? ? uitvoeringsorganisatie ?Met een omzet van 70 tot 75 miljard is de bouw goed voor 10% van het nationaal producten voor 10%van de werkgelegenheid. Maar dezegrote bedrijfstak looptvanwegehaarge.ringe innovatievermogen het risico de concurrentieslag te verliezen met de Europesebouwmarkten met industri?le bedrijfstakken die hun markt zouden kunnen uitbreidennaar de bouwsector. Vooral de opdeling in aparte bedrijven voor ontwerp en uitvoering isfnuikend voor de innovatie temeer omdat het hier capaciteitsbedrijven betreft.Hoekaninnovatiebinnen debouwsectordan wel gestalte krijgen? De inaugurele redevanprof. ir. H. van Tongeren, deeltijd hoogleraar'Bouwen en Bouwprocessen'aan de Universi-teit Twente bevat een interessante analyse van deinnovatieproblematiek en.geeft ookeen oplossingsrichting. De bouwbedrijven zouden, net als binnen de industrie, meer re?sultaatverantwoordelijkheid en productaansprakelijkheid moeten krijgen. Voorwaardedaarbij is dat de bedrijven erin slagen om het ontwerpproces tot het hart van het voort?brengingsproces te maken. Dit dwingt tot het aangaan van strategische samenwer?kingsverbanden, waardoor tegelijkertijd het zozeer gewenste probleemoplossend en in?novatief vermogen beschikbaar zal komen.ONTWERPENALS HETHARTVANDE ZAAKBOUW KAN OP INNOVATIEGEBIED VEEL LEREN VAN DE INDUSTRIEProducent-probleemeigenaar zoekt de probleemoplossing. Sleutel voor innovatie?18Bouw versus industrieDebouwvertoontveel overeenkomsten metde industrie, maar het bouwproces wijkt opcruciale punten af van het industri?le pro-ductieproces. Bij de voortbrenging van in-dustri?le producten verleent de producentzijn merknaam aan het product. Dat goldvroeger toen alle activiteiten nog binnen depoorten van ??n onderneming werden uitge-voerd en dat geldt in dezetijdvan 'core-busi-ness' en strategische samenwerkingsver-banden nog steeds. Maar waar bij de indus-trie de productontwikkeling, het ontwerp ende fabricage binnen ??n ondernemingplaatsvinden of vallen binnen de resultaat-verantwoordelijkheid en productaansprake-lijkheid van ??n onderneming, zien we in debouwvoornamelijk ad-hoc projectmatige sa-menwerkingsverbanden van capaciteitsbe-drijven. Resultaatverantwoordelijkheid enproductaansprakelijkheid zijn hier allesbe-halve eenduidig geregeld. Deze gefragmen-teerde productie doortalrijke capaciteitsbe-drijven ondermijnt het innovatievermogenvan de bouw. De bouwer heeft geen verant-woordelijkheid voor hetfunctioneel ontwerpen kan daarom niet aansprakelijk zijn voorhet niet goed functioneren van het eindpro-duct. Dit soort risico's wordt dan ook niet inde contracten opgenomen. Alle andere par-tijen binnen de bouw kennen slechts be-perkte verantwoordelijkheden. Hierdoor iser geen aanwijsbare 'probleemeigenaar' diebelang heeft bij innovatie van het eindpro-duct. Hierdoor ontbreekt de drang tot inno-vatie en dat is een probleem.CEMENT1997/4Industri?le productieprocesDe producent van een industrieel productverbindt zijn merknaam aan dit product. Hijbrengt het niet alleen voort, maar is er ookverantwoordelijk en aansprakelijk voor.Klachten van gebruikers over het productbereiken de producent en stellen hem instaat hetproduct aan te passen, dus om teinnoveren. Ook binnen het productieprocesspeelt feed-back een belangrijke rol bij inno"vatie (fig. 1). Productontwikkelaars,ontwer-pers en fabricagemedewerkers kunnen im-mers op elkaars idee?n reageren. Daarbijkunnen de ontwerpers de verschillendewensen vertalen in nieuwe concepten vooreindproducten. Voor de producent is dit vanlevensbelang. Hij is immers de probleemei-genaar waar het gaat om de voortdurendenoodzaak tot innoveren.Het ontwerpproces vervult daarin een cru-ciale rol. Enerzijds is het de stuwende krachtachter conceptontwikkeling, anderzijds ishet in hoge mate richtinggevend voor de fa-bricage.Het ontwerpproces is dus geen ge?soleerdeactiviteit, maar een iteratief proces, verwe-ven met disciplines als productie, marke-ting, inkoop, research, distributie en serviceen onderhoud. Daarmee is het ontwerppro"ces ook de schakel tussen het productont-wikkelingsproces en het productieproces.Samenwerking binnen de industrieDe producent beheerst de logistieke stro-men voormateriaal en materieel en dirigeertde arbeid. Daarmee is hij verzekerd van om-zetmacht en daardoorvan financi?lemacht.Maar daarmee heeft hij niet per se markt-macht. Dat krijgt een producent pas als hijkan voldoen aan de wensen van de klant.Voor de meest ontwerpintensieve eindpro-ducten zal een producent die het 'design endevelopmentproces' goed beheerst hetbeste kunnen inspelen op de behoeften vande klant. Naast omzetmacht, moet een pro-ducent dus macht hebben over het concep-tuele ontwerp. Alleen dan kan hij productenontwikkelen die voldoen aan de wensen vande klant en kan hij een dominante positie opde markt veroveren.Overigens zien we binnen de industrie eenafname van de verticale integratie in de be-drijfskolom. Veel producten worden nietmeer binnen ??n bedrijf (firm) gemaakt,maar geassembleerd uit onderdelen die bijandere bedrijven worden gemaakt. Produ-centen van eindproducten concentrerenzich op hun 'kerntaken' waaronder het con-CEMENT:l.997/ 4CD Het industri?le productieprocesceptueel ontwerpen. Andere taken beste-den ze uit. Daarbij ontstaat een netwerk vanstrategische samenwerkingsverbanden(co-makers). Dat kunnen zijn afnemers, toe-leveranciers, onderzoeksinstituten en con-currenten waarbij ook specialistische engi-neering tot de te leveren prestaties kan be-horen. In plaats van eenzijdige gerichtheidop eigen belang, wordt binnen het samen-werkingsverband gezocht naar gezamenlij-ke belangen, waarbij gebruik wordtgemaaktvan elkaars kernactiviteiten. Deze samen-werking cre?ert meer zekerheden doordatde traditionele eenmalige ruil relatie wordtuitgebreid naar een ruilcontext met lange~termijndoelstellingen. Een dergelijk samen-werkingsverband wordt wel 'quasi"firm' ge-noemd. Deze ontwikkeling van 'firm' naar'quasi-firm' hoeft het innovatievermogenvan een bedrijfstak niet te verminderen. In-tegendeel zelfs.Voorbeeld van een quasi-firmEen voorbeeld van een netwerk van samen-werkingsverbanden, dat je een 'quasi-firm'zou kunnen noemen, is de CentrallndustrialGroup uit Groningen. Dit is een op co-ma-kership gebaseerd netwerk van 17 scheeps-werven in het noorden van ons land. Ze zijn'Iean and mean' georganiseerd en ontwikke-len toegevoegde waarde op marktontwikke-ling, inkoop en subcontracting. In het net-werk participeren twee design/engineeringbedrijven, het Numeriek Centrum Gronin-gen, een staalproductiebedrijf, bedrijvenvoor werktuigbouw en electrotechniek, eentimmerfabriek, schildersbedrijven en leve-ranciers van materieel. Participanten in de-ze 'quasi-firm' moeten overigens marktcon"form produceren. Van 'gedwongen winkelne"ring' is in beginsel geen sprake. Participan-ten produceren ook buiten dit samenwer-kingsverband. De interne toelevering be-loopt grofweg 40% van de omzet, een grootdeel is export. De scheepswerven assiste-ren elkaar bij de productie en werken samenbij de verkoop. Tussen 1975 en 1995wistenzij het ge?ndexeerde prijsniveau tot de helftterugte brengen. Een enorme stijgingvan deproductiviteit dus.Aan dit succes ligt een aantal verbeteringenten grondslag (zie tabel 1 en 2). De organi-satieverbetering, die overigens veel inspan-ning vroeg, werd bereikt door het invoerenvan driedimensionaal integraal ontwerpenen engineeren.ln de ontwikkelfase is inte-gratie nodig van de klant, werf en toeleve-ranciers. Met de mogelijkheid om driedi-mensionaal te ontwerpen lukte het om hetontwerp van het schip beter te optimalise-ren. Vervolgens kan door de driedimensio-nale engineering sneller een compleet pro-ductiemodel van het schip gemaaktworden,waardoor productiewerkzaamheden verdernaar voren kunnen worden gehaald in hetproductieproces. Sub-assemblage in stan"~19? ? uitvoeringsorganisatie ?Tabel 1Invloed van verschillende middelen ter verhoging van de productie op managementinspan-ning, geldelijke middelen en arbeidsproductiviteit. (bron: Centrallndustry Group)Tabel 2De organisatieverbetering die de Centrallndustry Group heeft doorgevoerd. (bron: CentralIndustry Group).20daard units komt hierdoor binnen bereik enook lasrobots kunnen doelmatiger wordeningezetIn dit voorbeeld uit de scheepsbouw staathet ontwerpproces in het hart van de bedrij"vigheid. Het vormt de voedingsbodem voorpro-actieve marktontwikkeling en de basisvoor verdere ontwikkeling van hetvoortbren-gingsproces. Binnen de bouw wordt het ont-werpen doorgaans bedreven door een zelf-standige partij met eigen bedrijfsdoelstellin-gen. Hierdoor is het innovatievermogen bin-nen de bouw veel kleiner dan binnen de in-dustrie.Productieproces in de bouwNet als bij het industri?le productieproces isook het voortbrengingsproces in de bouw tekarakteriseren als een opeenvolging vanontwikkeling, ontwerp en productie. Alleenvindt dit proces niet plaats binnen ??n hi?r-archische onderneming. Het ontwerpen enproduceren van een bouwobjectvolgt op hetverstrekken van opdrachten: de opdrachtge-ver sluit een contract met opdrachtnemers(fig. 2). Met architecten en constructeursvoor het ontwerp en met aannemers voor deuitvoering. Door eigen activiteiten en uitbe-steding van activiteiten aan deze verschil-lende capaciteitsbedrijven verwerft de op-drachtgever een meestal eenmalig eindpro-duct. Deze gang van zaken maakt het ont-werpproces binnen de bouw tot een ge?so-leerde activiteit, die hooguit een secundairevebinding heeft met het productieproces.Ontwerpen worden immers vaak aangepastom de productie te vergemakkelijken. Ditleidt welliswaar tot innovatie, maar opslechts een beperkt gebied.Pas wanneer het tot de ondernemingsdoel-stellingen van bouwbedrijven gaat horen omook de feed-back van planvormers, functio"neel en technisch ontwerpers en eindgebrui-kers in het ontwerp te betrekken, zal deinno-vatie binnen de bouw op een breder terreinkunnen plaatshebben. In dat geval kan hetbouwproduct meertoegesneden worden opde wensen van de gebruiker en het produc-tieproces worden verbeterd. Het grootsteverschil met de industrie is echter dat bin-nen de bouw geen dominante producentenzijn, die als onderneming de vraag kunnenbe?nvloeden en aansprakelijk zijn voor heteindproduct Hierdoorontbreekthet de bouwaan innovatiemacht. Pas wanneer een partij'spelmaker' wordt, kan dit veranderen. Maarwelke partijen hebben voldoende markt-macht om 'spelmaker' te zijn, welke op-CEMENT1997j4drachtgevers en welke opdrachtnemers?OpdrachtgeversAlswe naarde bouwproductiekijken, zien wedat de overheid direct invloed heeftop onge-veer de helft van de totale bouwproductie.Ze is niet alleen een belangrijke opdrachtge-ver, maar beYnvloedt de bouwproductie ookvia bijvoorbeeld regelgeving en subsidies.Verder vertoont de marktstructuur van dewoning- en utiliteitsbouw (B&U-sector) mar-kante verschillen met de marktstructuurvande grond-, weg- en waterbouw (GWW-sec-tor). De GWW-sector kent voornamelijk pu-blieke opdrachtgevers, terwijl binnen deB&U-sector private opdrachtgevers in demeerderheid zijn. De B&U-sector is verreweghet grootst.In de GWW-sector formuleren grote profes-sionele opdrachtgevers, zoals Rijkswater-staat, meestal zelf het programma van ei-sen. Veelal maken ze ook het ontwerp, maardit wordt in toenemende mate uitbesteedaan 'onafhankelijke' ingenieursbureaus.Niet-professionele opdrachtgevers latenzich in de GWW-sector altijd assisteren door'onafhankelijke' ingenieursbureaus. Binnende B&U-sector zien we dat niet-professione-le opdrachtgevers en in toenemende mateook professionele opdrachtgevers het ont-werp uitbesteden aan architecten- en inge-nieursbureaus.Professionele opdrachtgevers zijn te be-stempelen als 'spelmaker' in het voortbren-gingsproces. Zijbepalen immers de transac-tiestructuur. Niet-professionele opdrachtge-vers besteden hun invloed op hetvoortbren-gingsproces grotendeels uit. Er zijn dus pu-blieke en private, professionele en niet pro-fessionele opdrachtgevers.Dezeverschillenleiden tot dominante en minder dominanteopdrachtgevers en dit leidt weer tot verschil-len in mogelijkheden om als opdrachtgeverde marktstructuurte innoveren en om de rolvan spelmaker te vervullen.OpdrachtnemersHetveld van opdrachtnemers kent zeer veelpartijen. We zien dat de talrijke opdrachtge-vers voor het ontwerp architecten, construc-teurs en andere adviseurs contracteren envoor de uitvoering een aannemingsbedrijfinhuren. Hierdoor is er binnen de bouw spra-ke van een verrregaande opdeling van hetvoortbrengingsproces. Dit ondermijnt demogelijkheden voor opdrachtnemers omeen rol als 'spelmaker' te ontwikkelen.CEMENT1997/4Het totale bouwprocesBij de aannemingsbedrijven zien we hoofd-aannemers en onderaannemers. Beide zijnte karakteriseren als capaciteitsbedrjven.Samen met installatiebedrijven maken zijdeel uitvan wat wel de 'projectcoalitie' wordtgenoemd. Ook deze scheiding tussen aan-nemer eninstallatiebedrijfvormt alweer eenbelemmering voor de ontwikkeling van eenrol als 'opdrachtnemer-spelmaker'.Geletop haarinnovatievermogen is hetzelfsmogelijk dat de industrie de fysieke produc-tie in de sector woningbouw gaatbetwistenop de aannemer. Ook binnen de utiliteits-bouw kan de aannemer terrein verliezen,wanneer standaardisatie de weg naar ver-dere industrialisering vrijmaakt. Ook de ar-beidskosten in de bouw kunnen door indus"trialisatie dalen. Op dat moment kan de toe"leverende industrie de toelevering van pro-ducten gaan domineren. De aannemerwordt dan een montagebedrijf en is dan ge-dwongen waarde afte staan aan de toeleve-rende industrie.Daar komt nog bij dat grofweg 50% van hetbouwvolume wordt gerealiseerd door hetkleinbedrijf. Slechts 4% van de bouwbedrij-ven heeft meer dan 50 werknemers indienst.Deze situatie relativeert de financi?le machtvan bouw- en installatiebedrijven als hetgaat om het daadwerkelijk invullen van eenrol als 'opdrachtnemer-spelrnaker'. Daar-naast ontbreekthet deze bedrijven aan 'ont-races (project)werpmacht' waar het gaat om het functio-neelontwerpen.We hebben gezien dat opdrachtgevers bin-nen de B&U-sector zonder uitzondering eenarchitect ofingenieursbureauinhuren. Maardeze ontwerpbedrijven zijn niet alleen op-drachtnemervoorhet ontwerp. Ze adviserenvaak ook welk bedrijf de uitvoering gaatdoen. Hierdoor hebben ze naast ontwerp-macht ookeen stukuitbestedingsmacht. Zekrijgen daardoor niet alleen veel project-macht, maar ook marktmacht 'over de pro-jecten heen'. Zij beschikken echter niet overeen substantieel risicodragend vermogen.Uiteindelijk heeft dus geen van de ontwer-pende of uitvoerende capaciteitsbedrijvenvoldoende marktmacht om daadwerkelijkspelmaker te zijn. Voor alle partijen en zekervoor de opdrachtgevers voldoende redenom de formatie van 'quasi-firms' te entame-ren.Hoe zal de bouwsector zich ontwikkelen?Van Tongeren verwacht dat onder druk vande noodzakelijke productiviteitsstijging ende door de markt gevraagde creativiteit zichook in de bouwsector 'quasi-firms' zullenontwikkelen. Vooriopig zijn daarvoor nogtal-loze belemmeringen. De bouwmarktis heelspecifiek. De maatschappelijke rol die archi-tecten moeten vervullen, de diversiteit in pu-~21? ? uitvoeringsorganisatie ?ontwerpprocesuitvoeringsprocesinnovatie-mechanismePartijen die het logistieke proces en het pro-ductieproces beheersen en daarmee hogeomzetten halen, zijn het aannemiRgsbedrijf,het installatiebedrijf en de toeleverende in-dustrie. Elk van deze partijen kan de rol vanproducentontwikkelen. De kansen daarvoorzullen per marktsegment verschillen. Ookhet op Engineering en Procurement toege-legde ingenieursbureau kan gelet op de toe-nemende complexiteit van publieke en pri-vate conceptontwikkelingsprocessen eengroeipad volgen vanuit ontwerpmacht. In al-le gevallen zullen de sterk uiteenlopendestructuur, dynamiek en cultuur van deelne-mende bedrijven binnen de 'quasi-firm' zorg-vuldig in balans moeten worden gehouden.Een machtsbalans tussen risicodragers enkennisdragers!zetten tot productontwikkeling. En met eenprofessionele ontwerpfunctie beschikt deproducent ook over de mogelijkheid om defunctionele integratie met de externearchi-tect professioneel vorm te geven (fig. 3).Voor de industrie kwam de producent 'quasi-firm' tot stand ten gevolge van verminderdeverticale integratie. Voor de bouw geldt hettegenovergestelde. Daar is juist versterkingvan de verticale integratie nodig om 'quasi-firms' te realiseren. De 'quasi firm' is niet deprivate panacee voor innovatieve ontwikke-ling. Professionele publieke en private op-drachtgevers zijn de onmisbare mede-spel-makers voor een gezamenlijk proces vanconceptontwikkelingsprocesVoor de bouwsector zijn productiviteitsver-beteringen een 'must'. Deze verbeteringenzullen pas gestalte krijgen wanneer het ont-werpproces zich verderontwikkelten we bin-nen dit proces meer gebruik gaan makenvan de mogelijkheden die de informatica endatacommunicatie ons bieden. Dat bete-kent dat de producent-quasi-firm zich moetverzekeren van 'ontwerpmacht'. Daarmeekan hij ook de toeleverende industrie aan-OntwikkelingspadOp projectniveau worden aldoende ervarin-gen opgedaan die gaandewegeen ontwikke-lingsrichting zullen aangeven. Binnen eenproject zitten immers partijen bijeen die hun'bekwaamheden' zodanig samenvoegendat aan de vraag van de klant kan wordenvoldaan. Omdat de vraag verandert, veran-deren ook de eisen die aan de aanbodzijdeworden gesteld. Opdrachtnemer-spelma-kers hebben op projectniveau de speelruim-te om zich te prepareren op meerstructurelesamenwerkingsverbanden.Het voorbeeld uit de scheepsbouw heeft la-ten zien hoe veranderingen in het ontwerp-proces op het niveau van een quasi-firm deaanzet kunnen geven voor ingrijpende ver-anderingen in het logistieke proces en hetproductieproces. Het proces moest daareerst zegevieren over de structuur, voordatde informatietechnologie een kans kreeg.De transactiestructuuris aangepast aan hetgewenste proces. Ditleiddetot een aanzien-lijke productiviteitsverbetering.Echter met de ontwikkeling van 'BOT-con-tracten (Build, Operate, Transfer) en con-tracten op basis van 'total cost of ownership'worden aanbiedende partijen ook voor lan-gere duur bij exploitatie en onderhoud be-trokken. Het project-samenwerkingsver-band krijgt daarmee al een quasi-perma-nent karakter.Een belangrijke belemmering voor deze in-novatieve ontwikkeling ligt in de prijsconcur-rentie die de sector nogsteeds in haargreephoudt en waarmee bestaande marktstruc-turen worden bevestigd.Als zich binnen de bouwsector 'quasi-firms'ontwikkelen, hoe zullen die er dan uitzien?Japan wordt wel eens als voorbeeld geno-men. Dit land kent een marktstructuur waar-in dominante bouwbedrijven niet alleentoonaange.vend zijn in het productieproces,maarook de dragers zijn van het productont-wikkelingsproces. Deze grote bedrijven be-steden de uitvoering uit aan onderaanne-mers, maar beheersen het ontwerpprocesen plegen toegepaste research. Dit conceptis daar niet in een vrije prijsconcurrentie-markt ontstaan. Wellicht dat segmenteringnaar product-markt-technologie-combina-ties op internationale schaal tot identiekeontwikkelingen kan leiden in een vrijemarkt.Ook op nationaal en regionaal niveau zousegmentatie kansen kunnen bieden. Maarvoorlopig beperken de samenwerkingsver-banden zich in de bouw nog tot eenmaligeprojecten. Daarbij wordt gewerkt in zogehe-ten bouwteams of worden 'design en con-struct'-contracten of 'turnkey'-contractenaangegaan.blieke en private opdrachtgevers de 'dubbel-rol' van 'onafhankelijke' architecten- en inge-nieursbureaus, de vervlechting van hetbouwproces met politiek en bestuurlijke be-sluitvorming, de afhankeljkheid van regelge-ving en de variatie in financiering maken debouwwereldwijd tot een bedrijfstak waarbin-nen zich nauwelijks industri?le structurenhebben ontwikkeld. Alle partijen vormen alscapaciteitsbedrijven voortdurend gelegen-heidscoalities op projectniveau. Deze 'poly-game' bedrijfstak zal moeite hebben metpartnership op ondernemingsniveau. Het isniet eenvoudig om een capaciteitsbedrijf teontwikkelen tot een producent!? Als het ontwerpproces het hart wordt van het bouwproces, krijgt innovatie kans.22 CEMENT1997/ 4projectmanagement nuprojectmanagement vroegerkwaliteitgeldtijdorganisatieinformatiekwaliteitgeldtijdorganisatieinformatie1: initiatief 3: ontwerp 5: uitvoering2: defenitie 4: bestek 6: nazorg@ Projectmanagement nu is net als vroeger resultaatgericht. Het is alleen geen rechtlijnigproces meer. Alle fasen van het project vragen een voortdurende aanpassing aan verande-rende omstandighedenstructurele innovatie. De verwevenheid metde politiek is groot. Immers 50% van hetbouwvolume is direct aan de overheid gere"lateerd, terwijl de andere 50% ook altijd nogsterk door de politiek wordt be?nvloed, alishet maar door de regelgeving.Rol projectmanagerWaarschijnlijk zal voor naar dominantie stre-vende integrerende partijen marktsegmen-tatie onvermijdelijk blijken. Nadeel van eengesegmenteerde productiestructuuris weldat het integrale conceptontwikkelingspro"ces er niet makkelijker door wordt. Integraleprojecten accentueren immers de markt-problematiek en de complexiteit van projec-ten neemt snel toe. De eersten die dat erva-ren, zijn de projectmanagers. Zij moetenvanuit de vele beperkingen vanuit het moe-derbedrijf en de andere bedrijven uit de pro-jectcoalitie, inspelen op de vraag van deopdrachtgever. Een vraag die gedurendehet project ook nog voortdurend verandert(fig. 4).ke omgeving. Naast kennis van het 'wat' (hetproduct) is kennis van het 'hoe' (het proces)en van het waarom (de besluitvorming)steeds belangrijker in de complexerworden-de samenleving.LiteratuurTongeren, prof. ir. H. van, Hart noodzakelijk,over innovatie ontwerpenderwijs. Rede uit-gesproken bij de ambtsaanvaarding vandeeltijdhoogleraar Bouwen en Bouwproces-sen aan de Universiteit van Twente, op 26september 1996.Met zijn geesteskind de 'bouwprocesinge-nieur' meent Van Tongeren een belangrijkebijdrage te leveren aan de optimalisatie vanplanvormings- en bouwprocessen. Als zoda-nig vormt deze opleiding een innovatie voorde bouw. De tijd zal leren in welke mate en opwelk momenthetzal blijken rendement op televeren! Het is de bedoeling de leerstoelBouwenen Bouwprocessen binnen defacul-teit voor Technologie & Management van deUniversiteitTwente te ontwikkelen in de rich-tig van een leerstoelinnovatieprocessenmeer specifiek gericht op het technologie-beleid.De projectmanager vervult een sleutelfunc-tie tussen bedrijfen project. Om het commu-niceren tussen het interne en externe sys-teem goed te kunnen beheersen, moet deprojectmanager inzicht hebben in de struc-turen, culturen, mogelijkheden en machtver-houdingen van en tussen de actoren in hetproject en vanuit de omgeving. De project-manager heeft als beslisser de sleutelfunc-tie voor innovatie op projectniveau.De projectmanager dient voldoende inhou-delijkekennis te hebben op het gebied vanplanvorming, ontwerp, engineering en uit-voering. Vooral de processen die een relatiehebben met het ontwerp hebben grote in-vloed op zowel de kosten als de kwaliteit vanhet eindproduct. Enjuist de inhoudelijke be-heersingvan die processen dreigtte wordenonderschat.Via de 'navelstreng' met het moederbedrijfkan de projectmanager ook invloed ontwik-kelen op de innovatie op bedrijfsniveau.Met de postdoctorale MBA-opleiding kun-nen ervaren technici alsnog worden opge-leid voor het managen van complexe projec-ten in de complexe maatschappelijke omge-ving. De MBA-opleiding 'Projectmanage-ment in de bouw' aan de TSM BussinesSchool (een samenwerkingsverband van deRijksuniversiteit Groningen, UniversiteitTwente en de TU Eindhoven) speeltin op deveranderende rolinvulling voor alle partici-panten in het bouwproces zowel aan de zijdevan de opdrachtgevers als opdrachtnemers.Opleiding tot 'bouwprocesingenieur'Voor hettijdig ontwikkelen van nieuwe gene-raties projectingenieurs is het effici?nter eneffectiever om een meer technisch-organi-satorische eerstefase-opleiding aan te bie-den, naast de bestaande technisch-specia-listisch gerichte opleidingen. Een opleidingvoor een nieuwsoortbouwingenieur. Een diede co?rdinatie en integratie kan bevorderenin multidisciplinaire samenwerking met detechnisch specialisten. Een civiel-techno-loog met een technisch-organisatorischeperceptie. De opleiding tot wat een 'bouw-procesingenieur' genoemd zou kunnen wor-den, vormt een mix van civiele techniek, be-drijfskunde en bestuurskunde. De 'bouwpro-cesingenieur' is gericht op het ontwerp vanhet bouwprocesverloop en de bouworgani-satie. Datvraagtin de eerste plaats voldoen-de kennis van de techniek en de productie-technologie als basis. Vanuit deze basis ver-werft de 'bouwprocesingenieur' kennis vande bedrijfskundige inbedding van het produ-ceren en wel binnen een politiek-bestuurlij- Jacqueline vanRijn?CEMENT1997/4 23