Haye Reitsma5201054interviewinterviewDe multidisciplinaire ingenieurHaye Reitsma1Een technische studie is niet Reitsma's eerste keuze. Eigenlijkwil hij medicijnen gaan studeren. Maar omdat hij nummer zesis in een gezin van zeven, staan zijn ouders hier niet achter. Zijvinden het een te `grote' studie. Uiteindelijk gaat hij CivieleTechniek doen op de HTS in Zwolle. Hoewel hij aanvankelijkvooral ge?nteresseerd is in de echte waterbouw, kiest Reitsmavoor de richting constructietechniek.BuitenlandNa zijn studie gaat hij aan de slag bij houtconstructiebedrijfWijma. Hij krijgt ook een aanbieding bij de voorloper van JVZRaadgevend Ingenieursburo (Jonkhof en partner), maar devoorwaarden bij Wijma zijn een stuk aantrekkelijker. Al na eenhalf jaar begint hij zich hier echter te vervelen, ziet hij niet meervoldoende uitdaging. Dan hoort hij in de wandelgangen dat zebij Royal Haskoning in Nijmegen nog mensen nodig hebben.Hij stuurt een brief en twee weken later is hij aangenomen. Hetis de start van een dienstverband van meer dan 30 jaar.Hoewel hij dertig jaar voor dezelfde werkgeverwerkt, heeft Haye Reitsma toch een bewogen carri-?re. Binnen Royal Haskoning bekleedt hij verschil-lende posities, doet projecten in het buitenland en isactief met nevenfuncties. Toch besluit hij een jaargeleden voor zichzelf te beginnen.CVnaam ing. Haye Reitsmaleeftijd: 55opleiding HTS Civiele Techniek,Zwollewerkgevers HoutconstructiebedrijfWijma BV, Royal Haskoning, Onderde Linde Consultancy1 Haye Reitsma werkt sindseind vorig jaar als zelf-standige, vanuit huisfoto: William MooreHaye Reitsma5201056interview2 Centrale Hemweg3 AmercentraleEnergieprojectenEind jaren 80 zijn het vooral een paar grote energieprojectenwaarmee hij druk is: de Amercentrale (foto 2), de CentraleHemweg (foto 3), de Huisvuilcentrale Alkmaar (foto 4). Vooraldat laatste project heeft een enorme omvang. "Het was eenproject van in totaal 870 miljoen gulden, waarvan 10-15% voorhet civiele deel. De engineeringssom bedroeg meer dan 8miljoen gulden. Het was mijn eerste multidisciplinaire project.Het ging niet alleen om constructietechniek, maar ook ombouwkunde, installatietechniek en infrastructuur. Op hetproject waren van ons gemiddeld meer dan 35 man bezig."Omdat het toenmalige hoofd van de vakgroep op jonge leeftijdoverlijdt, gaat men op zoek naar een opvolger. Het nieuwevakgroephoofd aanvaardt kort na zijn aantreden een manage-mentfunctie als bureauchef van TEC; Reitsma vervangt hemdrie jaar en krijgt daarna de functie van adviesgroephoofd. "Jehad toen nog een matrixstructuur, met kennis in de ene rich-ting, projecten in de andere richting. Dat was in die tijd heelmodern. Maar er zaten ook nadelen aan. Het risico bestond datde vakgroepen wat te ambtelijk werden en er onvoldoendeprikkel was om werk binnen te halen. Je kon minder goedsturen op resultaat. Dat model raakte dan ook uit de gratie.Daarop volgde een structuur met adviesgroepen. Hierin warenresultaat, projecten en mensen bij elkaar gebracht. Het warenfeitelijk losse bedrijfjes met een eigen winst- en verliesreke-ning." Later volgt een kanteling naar de markt: niet meer rede-neren vanuit de discipline zoals water of industrie maaruitgaan van marktsegmenten. "Dat is altijd een van mijn stok-paardjes geweest. Een kennisgestuurde organisatie is meerintern gericht, je verkoopt wat je in de winkel hebt liggen. Bijeen marktgerichte organisatie denk je vanuit de klant in inte-grale oplossingen. Dat geldt ook voor de financi?le kant. Jemoet nagaan wat de kennis die je levert commercieel waard is.Het komt erop aan de klant te overtuigen en te laten zien dathij waar voor zijn geld krijgt."Het zijn ontwikkelingen die Reitsma heel goed passen. Omdathij ook verantwoordelijk is voor het verwerven van projecten,kan hij hierin binnen grenzen sturen.Een jaar of twee?neenhalf geleden begint bij binnen RoyalHaskoning de groep Energieprojecten. Het is niet een volledignieuwe groep, maar eerder een omvorming van zijn bestaandegroep constructietechniek. Wel is het een van de eerstegroepen die zich richt op ??n marktsegment en zich vooralbezighoudt met multidisciplinaire projecten. "De kennis vande overige disciplines wordt geleverd door de andere advies-groepen. Dat gaat niet altijd eenvoudig: belangen en motivatielopen niet altijd synchroon tussen de groepen."Hij begint als tekenaar-constructeur bij de afdeling construc-tietechniek van de divisie Gebouwen en Centrales. Als snelwordt hij constructeur. Na drie jaar wordt hij uitgezonden naareen groot irrigatieproject in Nigeria. Hier is hij verantwoorde-lijk voor de controle van het detailontwerp, de kwaliteit en deuitvoering van in totaal 2000 kunstwerken, waaronder zesverkeersbruggen en een stuwdam. Een groot project met eenbruto projectoppervlak van 60 000 hectare. Samen met hetgezin blijft hij er ongeveer twee jaar wonen, in de `middle ofnowhere'. Er zullen nog veel buitenlandse projecten volgen."Op het moment dat je buitenlandervaring hebt, genereert datnieuw werk. Je hebt laten zien dat je het kunt en dat je geenproblemen hebt met andere culturen. Dat geeft vertrouwen".Zo doet hij ook projecten in onder meer India en Indonesi?."Ik heb dat altijd erg leuk en leerzaam gevonden. Ik heb erbijvoorbeeld leren beslissen. Als er een probleem was, moest ikzelf met een oplossing komen. Een antwoord vanuit Nederlandliet vaak dagen op zich wachten." Maar hoe leuk en leerzaamhet werk ook was, het leven was er niet zo aantrekkelijk; deromantische verhalen die je vaak hoort ten spijt. Ook aan hetthuisfront ging het op een bepaald moment tegenstaan. "Mijnvrouw was eveneens met haar carri?re bezig en ook mijnrelatie met de kinderen had eronder te lijden. Op een bepaaldmoment was ik in ??n jaar tijd acht maanden van huis, all??n.Ik weet nog goed dat ik weer een keer thuiskwam en dat mijnoudste dochter zei: `Slaap jij op de kamer van mamma?' Datwas voor mij het breekpunt. Later hoor je dat het ook voor deontwikkeling van de kinderen niet goed is. Wat dat betreft benik blij dat ik er op een bepaald moment mee ben gestopt.""Grote ingenieursbureausweten veel. Naar waar zenou exact voor staan...?"foto:WilliamMooreHaye Reitsma 52010 57lasting, aardbevingbelasting. De groep bestaat uit circa zessenior adviseurs, die aangevuld wordt met anderen, afhankelijkvan de drukte. We hebben vanuit Royal Haskoning ook bijge-dragen aan de projectontwikkeling van LNG-Terminals. Hetbegon met de Dragon LNG-terminal in Wales (foto 5). Bij datproject waren we met veel divisies betrokken. Ik heb me inge-spannen zes adviesgroepen bij elkaar te brengen om het projectintegraal te kunnen ontwikkelen. Binnen drie weken hadden weeen team van 35 man aan het werk, waarvan de helft in Enge-land, de helft in Nederland. Binnen zes maanden hadden we enLNGIn die tijd staat Reitsma aan de basis van de ontwikkeling vaneen joint venture met DHV voor LNG-terminals, ProtectedStorage Engineers (PSE). Dit is het resultaat van een oudesamenwerking tussen Royal Haskoning en D3BN (later DHV)."Het ging hierbij om constructieve advisering voor het ontwerpvan LNG-tanks. Dit is feitelijk het meest monodisciplinaireproduct dat je je kunt voorstellen. Het is maar ??n som, maarwel een hele ingewikkelde! Je moet rekening houden metenorm zware eisen en regels: temperatuurbelasting, explosiebe-23Haye Reitsma5201058interview4ZelfstandigZijn Energiegroep groeit snel. In mum van tijd bestaat hijuit ongeveer 80 medewerkers, verdeeld over Nijmegen,Rotterdam, Belgi? en India. De organisatie reageert niet snelgenoeg op deze snelle groei. Hij doet nog wel zijn best omveranderingen en versterking van de structuur door tevoeren. Maar het brengt niet het gewenste resultaat. Uitein-delijk leidt dit ertoe dat Royal Haskoning en hij uit elkaargaan. Zijn groep energieprojecten wordt na zijn vertrekondergebracht bij een andere divisie als onderdeel van eengrotere reorganisatie.Reitsma besluit voor zichzelf te beginnen. In het vak waarin hijgoed is en wat hij bij Royal Haskoning deed, maar nu voorandere grote concerns. "Mijn eerste grote opdracht was hetmanagement voor een deel van het ontwerp van de Electrabel-centrale voor Visser&Smit Bouw. Dit was leuk om te doen,maar ik ga me nu meer richten op commerci?le opdrachten enconsultancy. Ik richt me daarbij vooral op de energiemarkt.Dat is de sector die ik goed ken en waar ik een netwerk heb.Het is voor de bouwsector een moeilijke tijd. Ik denk niet datwe het ergste al hebben gehad. De aangekondigde bezuinigin-gen werpen hun schaduw vooruit en schaden het consumen-tenvertrouwen. Met name de publieke sector moet zwaarbezuinigen en de commerci?le projectontwikkeling is nage-noeg tot stilstand gekomen. Toch kan de crisis ook voordelenhebben. Bijvoorbeeld vanwege het belang van flexibiliseringvan arbeid. Bovendien liggen in de energiemarkt grote uitda-gingen: CO2-reductie en verduurzaming van opwekking vanenergie. Het is daardoor nog steeds ??n van de betere markt-sectoren voor bouwend Nederland."de basisspecificaties klaar en een mooie omzet gemaakt. Hetgeeft echt een kick als je dat voor elkaar krijgt". Na Dragon volgtnog een aantal terminals die mee ontwikkeld worden.Reitsma ziet Royal Haskoning in de tijd dat hij er werkt behoor-lijk veranderen. "Toen ik er kwam werkten er 400 mensen, toenik wegging waren dat er ongeveer 4000! Die groei is voor eenbelangrijk deel gerealiseerd door overnames. Bekend voorbeeldis natuurlijk Corsmit. Door mijn constructieve achtergrond benik bij die overname betrokken geweest. Corsmit is nu de takbinnen Royal Haskoning voor alle constructieve advisering vanmensgebonden gebouwen. Ook die advisering die mijn groepdeed is hier ondergebracht. Corsmit blijft bestaan als merk-naam. Dit bedrijf heeft een goede naam in haar marktgebied,vooral als het gaat om hoogbouw. Dankzij een `multi-bran-dingstrategie' blijft deze kennis herkenbaar. Het imago bij degrote ingenieursbureaus als Arcadis, DHV, maar ook RoyalHaskoning, is minder duidelijk. Dat ze veel weten, ja. Maarwaar ze nou exact voor staan...? Ik vind dit geen gekke keuze,het past in mijn filosofie."Een dergelijke ontwikkeling heeft zich eerder voorgedaan bijDe Weger. Royal Haskoning nam dit Rotterdamse bedrijf overen bundelde de infrastructurele advisering met deze grotediscipline van De Weger. De naam De Weger werd toen welgeschrapt. Hetzelfde gebeurde met Iwaco voor milieu."Een mens ontwikkelt zich niet all??n"Haye Reitsma 52010 5954 Huisvuilcentrale Alkmaar5 Dragon LNG-terminalzeggen. Het is de kunst het juiste model in te zetten passend bijde betrokken marktsector."Het is niet zo dat Reitsma zelf een voorkeur heeft voor kleinereslankere bedrijven. Integendeel. "Ik zie grote voordelen vaneen grote organisatie. Als ik nu aan het begin van mijn carri?revoor de keuze zou staan, zou ik zonder meer weer voor eendergelijke organisatie kiezen. Ik zou wel een keer van werkge-ver hebben gewisseld. En misschien wat eerder voor mezelfzijn begonnen. ??n van de voordelen is dat de ontwikkelingvan kennis bij grote bedrijven beter is georganiseerd. Er is tijden geld voor opleidingen, je leert veel van elkaar, je krijgt feed-back. Als je in je eentje bent, moet je dat bewust opzoeken. Eenmens ontwikkelt zich niet all??n.""Er is ook ruimte je te ontwikkelen. Als je ervoor open staattenminste. Zelf heb ik de kans gehad naar het buitenland tegaan. Dat heeft mij veel gebracht. Ik heb ook veel nevenactivitei-ten binnen het bedrijf ontplooid. Mogelijkheden die een kleinerbedrijf niet of minder heeft. Je bent ook beter in staat je kenniste toetsen. Als je zelfstandig bent of bij een klein bedrijf werkt,ben je vaak de enige in jouw vakgebied die met een project bezigis. Je krijgt geen feedback van anderen. Bij een groot bedrijfzitten veel mensen die hetzelfde doen. Daar kun je een hoop vanleren. Dan kom je erachter dat je ineens veel minder weet. Ofdat je sommige dingen veel slimmer kunt oplossen. Je hebt alshet ware een toetsingskader. Ik zou mensen dus ook nooitaanraden direct na de studie voor zichzelf te beginnen."Werken bij een groot bedrijf is ook goed voor je sociale vaar-digheden. "Je hebt goede en slechte contacten, goede en slechtemensen. Mensen met wie je kunt sparren en mooie dingenkunt ontwikkelen en anderen die je een oor proberen aan tenaaien. Daar leer je van. Je leert ook hoe je dingen voor elkaarkunt krijgen, wat je aan mensen hebt. Als je zoals ik nu een??nmansbedrijf start moet je dat deel van je ontwikkeling entoetsingskader invullen vanuit je netwerk. Ik heb in het afgelo-pen jaar ontdekt dat dit tot een veel onafhankelijker beeldvor-ming en ontwikkeling leidt dan ik vooraf had verwacht. Je kijktvanuit een meer onbevangen, vrij perspectief tegen zaken aan,los van een vaste bedrijfscultuur. Dat geeft een gevoel van vrij-heid en stimuleert ondernemerschap.""Het opzetten van mijn eigen bedrijf is een succes aan hetworden, bedrijven uit mijn netwerk weten me te vinden enbieden me mooie uitdagingen. Ik heb vertrouwen in detoekomst!" Jacques LinssenReistma is nu driekwart jaar bezig en heeft nog geen momentspijt gehad. Het is wel een beetje wennen. Maar het geeft eenhele aparte dynamiek. Je bent zelf verantwoordelijk voor wat jedoet en niemand anders. Je kunt dingen doen die je echt leukvindt. Je kunt zelf je tijd indelen. Ik werk dan ook bewust nietfulltime. Dat geeft ruimte om tijd te besteden aan andere acti-viteiten buiten opdrachten om. Zo moet ik ook voldoende tijdbesteden aan het onderhouden van het netwerk, ook als je metandere projecten bezig bent. Dit betekent tijd maken voor hetonderhouden van relaties en het bezoeken van bijeenkomstenen congressen. In een groot bedrijf zijn de verantwoordelijkhe-den fijn verdeeld. In je eentje ben je directeur, werknemer enadministrateur in ??n.Grote organisatiesReitsma ziet een duidelijk onderscheid tussen de grote multi-disciplinaire bedrijven en de wat kleinere monodisciplinaire."Als het gaat om monodisciplinaire projecten moeten de grotebureaus het toch vaak afleggen tegen de kleinere. Gewoonwegomdat de kosten bij de grote bureaus hoger zijn. Waar bijkleine bedrijven de multiplier op het salaris kan wordenbeperkt, is die bij de grote bedrijven hoog door een grote orga-nisatie en veel faciliteiten." Met deze multiplier wordt bedoeldde factor waarmee je de bruto salariskosten moet vermenigvul-digen om de totale kosten te dekken, zoals als huisvesting,computers, repro, ondersteuning, management, juridischekosten. Die kosten zijn bij een groot bedrijf hoger. Dat is onderandere het gevolg van extra bestuurslagen, duurdere infra-structuur en meer bureaucratie. Het omslagpunt zit volgensReitsma bij zo'n 15 ? 20 medewerkers. Daarboven krijgen jegrote sprongen in de overheadkosten. En die kosten moetenwel weer worden terugverdiend. "Als je als groot bureau projec-ten aanneemt in een markt waar ook kleine bureaus actief zijn,maak je of verlies, of je levert geen goed werk af. Een relatiefklein monodisciplinair project door een grote organisatie uitlaten voeren is moeilijk winstgevend te maken. Bovendien is dekwaliteit van kleine bureaus die een niche in huis hebben vaakgoed. Neem een bureau als Hageman, een kleine organisatiedie zeer hoog staat aangeschreven. Grote bureaus zijn vooralgoed in grote multidisciplinaire projecten, zeker als het inter-nationale projecten zijn. Ze hebben vaak ook een grotere slag-kracht. Ze zijn in staat grote projecten aan te nemen en uit tevoeren, ook in het buitenland. Zij kunnen het risico aan."Grote bureaus kunnen de kosten drukken als ze uitgaan vaneen sterk decentrale structuur. Die vorm kom je ook wel tegen.Daarbij wordt uitgegeaan van een soort franchiseconcept. Zeerzelfstandige bedrijven die onder een gemeenschappelijkemerknaam zelf hun broek moeten ophouden, met een veelkleinere gemeenschappelijke organisatie. "Voor allebei is wat te