C o n s t r u c t i e & u i t v o e r i n gcement 1999 220Naast verbetering van de concur-rentiepositie zijn nog meerdoelen van innovatie te geven,zoals PR, imagoverbetering, af-schermen van een markt, kennis-vermeerdering en hobbyisme(een vaak onderschat motief!).Voor elk van deze motieven is hetuiteindelijke doel ook weer om deconcurrentiepositieteverbeteren;om centjes te verdienen. Hetgrootste deel van de innovatiesmislukt. Van de procesinnovatiesmislukt ongeveer de helft, vande productinnovaties driekwart.Hoewel de redenen daarvanbekend zijn, slagen we er (ook inde bouw) steeds weer in om ze tevergeten of te negeren.L e s s e n u i t d e p r a k t i j kWaarom innovaties mislukken isbekend. Er is veel onderzoek naargedaan. Kortweg zijn er zevenoorzaken.1 Mono-aanpak. Een vernieuwingontwikkeld door een aparteafdeling of mono-disciplinair(bijvoorbeeld alleen techno-logen) kan vrijwel nooitrekenen op draagvlak.Innovatie dient zoveel moge-lijk multi-disciplinair teworden benaderd. Innovatiemoet worden aangestuurd/begeleid door de commercie.Een louter technische bena-dering zal per definitie eenmager rendement hebben.2 Not invented here syndrome(NIHS). Alles dat van andereafdelingen of bedrijven komt,is per definitie verdacht.Dit geldt in sterke mate voor debouw waar zeer veel ingenieurswerken, die liever z?lf ietsnieuws bedenken. Centrale,aparte R&D-budgetten of -afde-lingen zijn dan ook dodelijk.Daarom dient in een vroegstadium een breed draagvlak teworden gegenereerd: de inno-vatie moet ieders `kindje' zijn.Hiervoor zijn mensen uit delijn onmisbaar. Een probleemis dat zij vaak geen tijd hebben.Hierdoor zijn lijnmensenhooguit volgend betrokken.Toch is dit meestal genoeg.3 De innovatie bestaat al. Lezenis niet populair in de bouw.Het komt dan ook vaak voordat een vernieuwing al langbestaat. Omgekeerd wordt erdaardoor veel te weinig gepro-fiteerd van vernieuwing uitandere industri?le sectoren.70% van alle innovaties isafkomstig uit de toeleverendeindustrie; ontwikkelingen daarmoeten dus goed wordengevolgd.Innovatie,wat is dat voor iets?dr. ir. F. Pries, Cementbouw Handel en Industrie BV, Heemstede enir. J. Wardenaar, NBM-Amstelland Bouw en Infra BV, ArnhemInnovatie is een middel (en dus geen doel op zich) waarmee bedrijven de con-currentiepositie en dus hun rendement kunnen verbeteren. Innovatie in debouw beperkt zich meestal tot procesinnovatie. Dat is geen toeval, want in eenprijzen- of bestekkenmarkt is het doel van innovatie vooral: kostprijsverlaging.De beoordeelde inzendingen voor de Stubeco Uitvoeringsprijs zijn stuk voorstuk voorbeelden van innovaties ontstaan vanuit de behoefte het uitvoerings-proces te verbeteren.De soort en omvang van de innovatie hangt nauw samen met de bedrijfs-strategie, die op haar beurt wordt be?nvloed door de `turbulentie van deveranderingen op de markt'. Zo is bij `nieuwe' contractvormen binnen debouw een lage kostprijs belangrijk, maar liggen er ook andere innovatie-mogelijkheden. Elke markt kijgt de innovatie die ze verdient.I n n o v a t i e : w a t i s d a t ?Voor het verschijnsel innovatie zijn tientallen definities in omloop, maarer bestaat geen overeenstemming over de exacte definitie [1]. Wel is er con-sensus over de innovatiestadia:? inventie (de uitvinding);? innovatie (het eerste ? commerci?le ? gebruik van de inventie);? acceptatie en gebruik.Globaal zijn binnen de definities twee stromingen te onderscheiden:1 een innovatie is een succesvolle inventie;2 elke nieuwe toepassing is een innovatie.Dit artikel gaat uit van de tweede stroming. Innovatie kan dus zijn: detoepassing van nieuwe (of vernieuwde) producten, processen of diensten.Vaak ook wordt onderscheid gemaakt tussen product- en procesinnova-tie. Een productinnovatie is [2]: `een nieuwe technologie, of nieuwe com-binatie van technologie?n die wordt toegepast om een behoefte op de marktte bevredigen'. Productinnovatie heeft dus een relatie met de marktbe-hoefte en is dus een combinatie van technologie en commercie. Procesin-novatie betreft het verbeteren van eigen productieprocessen en kent meestaleen louter technologische benadering. Overigens is ook dit onderscheidacademisch. Immers een nieuw product van bedrijf x (productinnovatie)dat bij bedrijf y in het productieproces wordt toegepast is voor bedrijf x eenproductinnovatie en voor bedrijf y een procesinnovatie.C o n s t r u c t i e & u i t v o e r i n gcement 1999 2 214 De innovatie past niet bij decultuur. Vaak is dit de belang-rijkste reden van mislukken entegelijk ook de moeilijkst voor-spelbare. Het gaat hier om deverenigbaarheid van een tech-nologische vernieuwing metde cultuur binnen een organi-satie. Dit geldt zowel intern(binnen de organisatie van deinnovator) als extern (bijvoor-beeld bij opdrachtgevers). Alsde technologie niet begrepenwordt, zal de introductieuitermate moeizaam verlopenen de innovatie mislukken.5 Onvoldoende marktanalyse.Een vernieuwing moetgebaseerd zijn op een echtebehoefte in de markt. Dit lijkteen open deur. Toch komt hetvooral in sectoren die wordengedomineerd door technologen(zoals de bouw) vaak voor dateen fantastische vinding vol-slagen onverkoopbaar is. 75%van de innovaties in de bouwkent een puur technischmotief: we maken geen dingenomdat er behoefte aan is, maaromdat we het zo goed kunnen.6 Onvoldoende marketing. Menis vaak geneigd om te veron-derstellen dat een fantastischenieuwe ontwikkeling zichzelfverkoopt. Zowel binnen deeigen organisatie als daarbuitenzal elk innovatieproces moetenworden omringd met de nodigemarketinginspaninningen.Innovatie moet een duidelijkemeerwaarde hebben.7 Experimenteerbaarheid. Tegrote stappen zijn dodelijkvoor vernieuwing. Vernieu-wing moet een bepaalde`triability' kennen, waardoorhet invoerings- en acceptatie-traject geleidelijk kan verlopen.W i e p r o f i t e e r t e r v a ni n n o v a t i e ?Bedrijven willen een competitiefvoordeelbehalenuiteeninnovatie.In de praktijk mislukt dit meestal.Uit onderzoek [3] blijkt dat ruimeenderde van het voordeel terecht-komt bij klanten (fig. 1). Op zich isdit goed. Vervelend is dat imita-tors zich een groter deel van devoordelen toe-eigenen dan deinnovator zelf. Zonder te investe-ren, plukken ze wel de vruchtenvan de ontwikkeling. Soms is hetmogelijk om de innovatie tebeschermen, maar er zijn ookandere factoren die een rol spelenbij mogelijk succes [3].Bescherming innovatieIn hoeverre kan de innovator,bijvoorbeeld door eigendoms-bescherming (geheimhouding,octrooiering),zichdebatenvandeinnovatie toe-eigenen? Gezien dezichtbaarheid is geheimhoudingbinnendebouwgeeninstrument.Octrooien werken slechts in eenbeperkt aantal sectoren (chemieen farmacie). Bovendien zijn zevooral bij procesinnovatie bijzon-der ineffectief. Octrooiering vindteigenlijk alleen plaats in de fun-derings- en milieutechnologie.Jaarlijks is slechts 2% van hettotale aantal octrooiaanvragenafkomstig uit de bouw, terwijl debouw circa 14% bijdraagt aan hetBNP. Bovendien zijn octrooieneen informatiebron voor concur-renten. Het tweewekelijks door-bladeren van het Europese PatentBulletin kan de `octrooi-scanner'op goede idee?n brengen en ditgebeurtdanookbijdemeestegrotebouwbedrijven. Ten slotte kent hettoe-eigenen van technologischekennis in de vorm van een octrooieen zekere strijdigheid met hetEuropese mededingingsbeleid. Bijhet vasthouden van voordelenspeelt, zeker in de bouw, de toe-eigening dus een zeer kleine rol.Andere succesfactorenTechnologische vernieuwing ispas de eerste stap op weg naar eenMonteren van het nieuwemetselwerkdraagsysteemis een fluitje van een centFoto:Richard Franssen FotografieM e t s e l w e r k d r a a g -s y s t e e mHet metselwerkdraagsysteemHakron3DSuperieur(zieelders),een van de genomineerden voorde Stubeco uitvoeringsprijs, iseen typisch voorbeeld van eenproductinnovatie. Doordat hetsysteem in drie richtingen verstel-baar is, biedt het veel meer vrij-heid bij de uitvoering dan het tra-ditionele systeem met ankerrailsen hoeklijnen. Uitvoeringsfoutenmet onder meer stelplaten zijnniet meer mogelijk. Het systeemis universeel toepasbaar (ook terplaatse van sparingen) en uitvoorraad leverbaar. Hierdoor iser minder voorbereidingstijd eninkooptijd nodig. De innovatiespeelt in op een marktbehoefte(meerflexibiliteitenminderkansop fouten). De innovator heeftz'n innovatie beschermd doormiddel van een patent.1 | Verdeling van de batenvan de innovatieC o n s t r u c t i e & u i t v o e r i n gcement 1999 222succesvolle innovatie. In demeeste gevallen is het succesafhankelijk van meer factoren,bijvoorbeeld van: technologischeachtergrondkennis, marketing,kennis van productieprocessen,garanties en aansprakelijkheden,after sales en service. Dit soort`aanvullende vaardigheden' zijnin de bouw van veel groterewaarde dan het octrooieren. Eenvoorbeeld is het niet geoctrooi-eerde bouwsysteem van kalk-zandsteenblokken (60 x 90 cm)waarmee de kalkzandsteenindus-trie in enkele jaren van allewoningbouwcasco's een markt-aandeel van 70% verwierf. Hetsucces van deze sector zit hemniet in de blokken zelf, maar in demarketing (??n aanspreekpunt),de begeleiding en ondersteuning(men komt het aannemers op debouwplaats voordoen), hulpmate-rieel en het logistiek systeem.I n n o v a t i e e n s t r a t e g i eElke uitspraak over de wijzewaarop bouwbedrijven opereren,maar ook kritiek op het gebrekaan kwaliteitsbewustzijn en hetgebrek aan vernieuwingszin,dient te worden gehouden tegenhet licht van de omgeving (demarkt) van de bouwbedrijven.Porter [4] komt tot de conclusiedat het succes van individuelebedrijven wordt bepaald doortwee factoren: `de aantrekkelijk-heid van de industrietak waarbin-nen de firma opereert en zijnpositiebinnendietak.Metanderewoorden: de omgeving bepaaltgrotendeels de strategie vanbedrijven, waarna ze vervolgensbinnen hun specifieke omge-vingssegment competitieve voor-delen trachten te behalen.De invloed van de omgevingAnsoff [5] geeft de relatie tussende veranderingen in de omgevingen de wijze waarop bedrijven ope-reren weer in een model (fig. 2).De turbulentie van de omgeving(de markt) is bepalend voor debedrijfsstrategie. En afhankelijkvan de strategie is er meer ofminder ruimte voor innovatie.Ansoff onderscheidt 5 turbuletie-niveaus.In niveau 2 is sprake van eenweinig turbulente omgeving. Deveranderingen gaan langzaam,maar gestaag en zijn kleinschalig.De bedrijfskenmerken bij ditniveau zijn: reactief, kleine wijzi-gingen in het productieproces,minimaliseren van kosten enprijsconcurrentie. Dit beeld pastop 90% van de huidige bouw-markt. De onderneming is intro-vert (technologiegericht), marke-ting komt nauwelijks voor. Zeschenkt weinig aandacht aan deomgeving, omdat wordt aangeno-men dat minimalisatie van dekosten automatisch tot succesleidt. De bedrijfsstrategie is: eenlage kostprijs, het vergroten vande efficiency van bestaande pro-ducten en processen. Er is geenruimte voor ontwikkelingenanders dan proces- en projectge-bonden.Innovatiegaatmetkleinestapjes. Over dit alles wordt vaakEnvironmental Repetitive Expanding Changing Discontinuous SurprisingturbulenceRepetitive Slow Fast Discontinuous DiscontinuousIncremental Incremental Predictable UnpredictableStrategic Stable Reactive Anticipatory Entrepeneurial CreativeaggresivenessBased on Based on Based on Based on Based onprecedents experience extrapolation expected futures creativityResponsiveness Custodial Production Marketing Strategic Flexibleof capabilityPrecedent Efficiency Market Environment Seeks to createdriven driven driven driven the environmentSuppresses Adapts to Seeks familiair Seeks new Seeks novelchange change change change changeSeeks Seeks operating Seeksstability efficiency creativitySeeks strategic effectivenessClosed system Open systemTurbulence level 1 2 3 4 52 | Omgevingsniveausvolgens AnsoffC o n s t r u c t i e & u i t v o e r i n gcement 1999 2 23negatief gedaan, maar dat is on-terecht. Stapsgewijze en proces-gerichte innovatie is weliswaarniet spectaculair, maar in vrijwelalle industri?le sectoren veruit debelangrijkste vorm van vooruit-gang.In niveau 3 is de omgeving meerturbulent. Veranderingen verlo-pen sneller, maar zijn nog relatiefklein van omvang en dus redelijkvoorspelbaar. De aandacht vanbedrijven is extroverter (markt-gerichter). De bedrijfsstrategie isgebaseerd op het onderkennenvan de behoeften van de markt.Een strategie kan zijn: het aan-bieden van unieke producten(gebaseerd op kennis en toege-voegde waarde). In zo'n markt isruimte voor de ontwikkeling vanproject-ongebonden herhaalbareconcepten (en dus financi?leruimte en mogelijkheden voor co-makership). Er zal meer aandachtmoeten worden gegeven aan devertaling van de marktvraag. Mar-keting neemt daarom een cen-trale functie in. Een aantal secto-ren in de bouw beweegt zich delaaste tijd naar dit niveau. Inno-vatie is hier grootschaliger dan bijniveau 2 en een mengeling vanproduct- en procesinnovatie.In niveau 4 is sprake van fre-quente en discontinue verande-ringen, die slechts tot op zekerehoogte voorspelbaar zijn. Bedrij-ven zullen hier dan ook veel tijdbesteden aan het `monitoren' vanhun omgeving. Men zal trachtenom economische, maatschappe-lijke of technologische verande-ringen in een zo vroeg mogelijkstadium te onderkennen. Bedrij-ven die opereren binnen omge-vingstype 5 zullen trachten huneigen omgeving te maken. Op ditniveau is er geen aandacht voortraditionele voorspellingsmetho-den (zoals extrapolatie) omdat deband met het verleden niet aan-wezig is. Men gaat uit van inno-vatie en creativiteit als drijvendekrachten. De bouw opereeerde delaatste jaren (eeuwen) in niveau-type 2. Je hoefde je alleen maardruk te maken om productie-effi-ciency en er is niemand die dat zogoed kan als een techneut. 95%van het topmanagement in debouw is dan ook ingenieur, of iniedergevalafkomstiguitdebouw-praktijk. Bij sectoren die lang-zaam niveau 3 binnendrijven, zieje gelijk een verschuiving in deaandacht. Daar worden ook veelandere disciplines binnenge-haald: er is grote vraag naar mar-keteers, economen, bedrijfskun-digen en juristen.Competitief voordeelOm een meer dan gemiddeldsucces te behalen, moet jebeschikken over een `duurzaamvoordeel'. Dit kan door een lagerekostprijs te realiseren of door hetaanbieden van unieke producten.Innovatie kan beide strategie?nondersteunen. Door innovatiewordt het mogelijk om een tijde-lijke voorsprong op de concur-rentie te nemen en in die periodegunstige bedrijfsresultaten tebehalen. Porter onderscheidt viermogelijke strategie?n, te wetencost-leadership, differentiation,cost focus en differentiation focus(fig.3).Bijcost-leadershipgaathetomhetvergrotenvandeefficiencyvan bestaande producten en pro-cessen (laagste kostprijs). Bij dif-ferentiation gaat het om het ont-wikkelen van nieuwe productenen/of markten (concurrentie opbasisvankwaliteitentoegevoegdewaarde). En een onderneming dieeen focus-strategie (specialisatie)hanteert, richt zich binnen debedrijfstak op ??n of een aantalmarktsegmenten. Door alleenergie daarop te richten, kan zedus een competitief voordeelbehouden op haar keuze-seg-menten.B o u w m a r k t e n i n n o v a t i eDe bouwmarkt is nog steedsoverwegend een traditionele prij-zenmarkt. Dit heeft een aantalconsequenties:? Er wordt gewerkt met gedetail-leerde, technische vraagspeci-Uitvoerend cost leadership Productbedrijf differentiationbouwbedrijfaanbieden capaciteit aanbieden product/conceptgericht op techniek markt en techniektechniek diversificatie techniekspecialisatieproces/rol-specialisatie proces/roldiversificatieproductdiversificatie meerdere producten en/ofmarktdiversifcatie meerdere marktsegmentenwisselende uitbesteding voornamelijk uitbestedinggroot en klein groot(inter)nationaal en lokaal internationaalprocesinnovatie (incrementeel) proces-en productinnovatieGespecialiseerde cost focus Gespecialiseerd differentiation focusuitvoering productbedrijfaanbieden capaciteit aanbieden product/conceptgericht op techniek markt en techniektechniekspecialisatie techniekspecialisatieproces/rolspecialisatie proces/roldiversificatieproductspecialisatie productspecialisatiemarktspecialisatie marktspecialisatiegeringe uitbesteding geringe uitbestedingvooral klein groot en kleinvooral lokaal regionaal en nationaalprocesinnovatie (incrementeel) proces- en productinnovatieconcurrentie-voordeelconcurrentiegebiedJe hoefde jealleen maar drukte maken omproductie-efficiency en er isniemand die datzo goed kan alseen techneut.3 | De vier ideaal-typischestrategie?n voor bouw-bedrijvenC o n s t r u c t i e & u i t v o e r i n gcement 1999 224ficaties, die door of vanwegede opdrachtgever wordenopgesteld.? Vernieuwing moet dus komenvan de opdrachtgever of zijnadviseurs. Bouwbedrijvenkunnen alleen concurreren oplaagste prijs. Ze beperken zichdus tot procesinnovatie.Verdergaande investeringenin innovatie leiden niet tot ver-betering van de concurrentie-positie en blijven dus uit.? Projecten worden vaak opge-splitst in verschillende, apartaan te besteden delen. Gecom-bineerd met de gedetailleerdetechnische specificaties leidtdit tot:- wisselende samenwerkings-verbanden; co-makershipkrijgt weinig kans doordatcoalities per project wordenaangegaan;- er is geen ruimte voorprojectongebonden (en dusherhaalbare) ontwikkelin-gen, innovatie moet dus perdefinitie kleinschalig zijn;door de eenmaligheid(elk project is een nieuweopenluchtfabriek) ontstaannauwelijks `economies ofscale' en `leereffecten'.Bouwbedrijven kunnen in eentraditionele bouwmarkt dan ookniet `innovatief' zijn. Je kijktals directeur wel uit, omdatje bedrijfseconomische prestatiegelijk onder het gemiddelde ligten er dan vrijwel subiet gesolli-citeerd moet gaan worden. Alsopdrachtgevers klagen over hetgebrek aan kwaliteit of innovatiein de bouwsector, dan lijkt eenflinke hand in eigen boezemuitermate op zijn (haar) plaats.Maar er zijn veranderingen. Erwordt `innovatief' aanbesteed, erwordt ge-SWABt, de term PPSkomt in veel artikelen ongeveerom de regel voor, maar ondertus-sen is het grootste deel van demarkt nog tamelijk traditioneel.Aljegoedemensenzijnbezigmetpre-kwalifikaties voor grote infra-werken, of met D&C-contracten,terwijl je ze ook hard nodig hebtvoor het `gewone' werk. De marktverandert dus wel degelijk, maarhet tempo van die veranderingloopt wat achter bij de verwach-tingen (met uitzondering van deproces-industrie waar men voor-op loopt met allerlei vormen vaninnovatief aanbesteden). Dit zalongetwijfeld consequenties heb-ben voor de bedrijfsstrategie.Innovatie zal daarin een belang-rijkere plaats krijgen. De innova-tie wordt grootschaliger en naastprocesinnovatie zullen we meerproductinnovatie gaan zien. sL i t e r a t u u r1. Van der Kooy, B.J.G., Inno-vatie gedefinieerd, Report ofthe Eindhoven University ofTechnology, Eindhoven 19882. Utterback, J.M. and W.J.Abernatty, Dynamic model ofprocess- and productinnova-tion, Omega, The Interna-tional Journal of Manage-ment Science, vol. 3, nr. 6,1975, p.p. 639 - 6563. Teece, D.J., Inter-organiza-tional requirements of theinnovationprocess, Manage-rial and decision economics,John Wiley & sons Ltd., 19884. Porter, M.E., The competitiveadvantage of nations, FreePress, New York, 19915. Ansoff H.I. and E.J. Mc.Donnel, Implanting strategicmanagement, Prentice Hal,New York, 1990M a a t v o e r i n g b o o r t u n n e lVanwege trillingshinder was het bij de Tweede Heinenoordtunnel nietmogelijk om met de normale meetapparatuur (op een statief) nauwkeu-rig te meten. En dat was wel een absolute voorwaarde om de betonele-menten nauwkeurig te plaatsen. Een tweede probleem was het nametenvan de ronding van de tunnelsegmenten. Door een aantal speciale hulp-middelenteontwikkelen,kondendemetingenoptraditionelewijzewordenuitgevoerd (zie elders). Dit is een voorbeeld van een projectgebonden pro-cesinnovatie, het type innovatie dat binnen de bouw het meest gebruike-lijk is. Overigens zijn de hulpmiddelen ook in andere situaties toepasbaar,bijvoorbeeldvoormetingenaanspoortunnelsenanderekunstwerkennabij(spoor)wegen. Voor Strukton Betonbouw, de innovator, is het onmoge-lijk om exclusief te profiteren van de vinding. De voordelen komen vooralterecht bij de opdrachtgever (goed `passende' tunnelelementen) en bijimitators, die het systeem zonder ontwikkelingstijd en -kosten kunnen toe-passen.Een van de speciaal ontwik-kelde hulpmiddelen was een7 m lange uitschuifbarebaak, waarmee onderandere de ronding van detunnel kon worden gemetenFoto: Aeroview Dick Sellenraad