ir.J.C.B.RobersTwijnstra Gudde nv, managementconsultant, DeventerCement XXXVII (1985)nr.4Hetmanaqement bepaalt dekwaliteitMANS-filosofie ook geschikt voor de bouw?Inleiding en stellingBij het begrip kwaliteit gaan de gedachten veelal uit naar het eindprodukt. Op zichzelf is datlogisch en juist: het eindprodukt is datgene waar het uiteindelijk om gaat en dat vele jarenzijn dienst zal moeten bewijzen en dat zal moeten voldoen aan de daaraan gestelde eisen.Vanuit deze gedachtengang is het verklaarbaar dat bij kwaliteitszorg in eerste instantie wordtgekeken naar de direct-uitvoerenden en de controle op dit uitvoeringsproces. Langzamer-hand breekt echter het inzicht door dat het zinvoller is om meer naar het totale proces tekijken dan naar het eindprodukt alleen. Kwaliteitszorg moet zich vooral toespitsen op demanier waarop een produkt tot stand komt.Stelling: Kwaliteitszorg is niet in de eerste plaats een technische, maar een organisatorischezaak. Derhalve is het een zaak van het management.DemingNa de Tweede Wereldoorlog slaagde Japan erin een onge?venaarde kwaliteitsverbeteringen kostprijsverlaging te realiseren. Dit alles op basis van een managementopvatting, ge?ntop de eigen cultuur en leefgewoonten, ge?mporteerd uit de Verenigde Staten en ge?ntrodu-ceerd door dr.W.Edwards Deming. De ontwikkeling in Japan is zo spectaculair, dat dezevoor de Europese en Amerikaanse economie een geduchte bedreiging vormt.De ontwikkelingen in Japan dienen met de nodige relativiteitszin tegemoet te worden getre-den. Het kan echter niet worden ontkend dat het land van een aanvankelijk wat smalendbekeken imitator van westerse produkten, uitgroeide tot een ge?ndustrialiseerde natie vaninternationaal belang. Het land is sinds de zestiger jaren in staat produkten van uitstekendekwaliteit en tegen een lagere prijs te leveren dat men in Europa kan realiseren. Japan heeftzich ook opgewerkt tot een land dat op sommige terreinen toonaangevend is voor researchen vernieuwing (medische, optische, audlo-, video- en autolndustrle).Deming en zijn managementstijl 'Total Statistical Quality Control' arriveerden rond 1950 inJapan. Dat verkeerde in die tijd in een situatie waarin drie bepalende factoren een rol speel-den. Het land had een - verloren - oorlog achter de rug en diende zich op economisch vlakte herstellen. De Koreaanse oorlog veroorzaakte in dat deel van de wereld naast snel wijzi-gende verhoudingen ook een grote vraag naar goederen. De westerse economie bloeide inhoog tempo op, met als gevolg een zeer grote vraag naar produkten, waaraan toen nogrelatief lage kwaliteitseisen werd gesteld door de afnemer.Om op te kunnen bouwen en om aan de sterk gestegen vraag te kunnen voldoen was eenfundamentele verandering noodzakelijk. De produktieprocessen - vooral de kwaliteit daar-van - diende opgevijzeld te worden, zodat in hoog tempo met een laag uitvalpercentagegeproduceerd kon worden. Demingen anderen hebben dat mede tot stand gebracht, metals direct gevolg dat, onder meer door hetlage uitvalpercentagedekostprijs per stuk daalde.In de westerse economie treedt verzadiging op van de vraag naar produkten en diensten.Het nationaal inkomen neemt niet langer spectaculair toe en het management ziet zich ge-plaatst voor ontwikkelingen als:-toenemende concurrentie;-structurele verschuivingen in het kostenpatroon van de produktiefactoren;-veranderende normen en waarden bij afnemers en personeel en in de maatschappij.Deze ontwikkelingen dwingen iedere organisatie, die continu?teit nastreeft, tot bezinning entot fundamentele wijziging van het beleid. Zo zal een producerende organisatie zich dienente realiseren dat de concurrentieverhoudingen anders komen te liggen. In een niet of nauwe-lijks groeiende markt zal de nadruk steeds meer komen te liggen op het 'veroveren' van eenmarktaandeel op anderen. Dat betekent vooral de noodzaak totkostprijsverlaging ?n kwali-teitsverbetering.Meten is weten - de eerste pijlerDe statistische vaststelling van afwijkingen van de doelstellingen vormt een essentieel onder-deel van Demings filosofie. Het verschil tussen het meten van Taylor enhet meten van Deming219Wat is nodig om een goed produkt of eengoede dienst te realiserenHoe is het verloop van een variabele in detijdgrootheidHoe is de probleemverdeling in aantallenover de ernst/omvang van het probleem/van de foutWelke factoren leveren welke problemenop (20-30 regel)aantalgemeten grootheid.grootheidsoort fout verschijnsel.Hoe passen de gemeten waarden in debepaalde range (boven- en ondergrens)aantal__verloop innormIn welke volgorde komt een goed produktofeen goede dienst tot stand1De zeven vormen van statistisch materiaalHoe is de werkelijke samenhang tussentwee grootheden.:..? ? ?? ??...-:.....?? ?.-Cement XXXVII(1985)nr. 4ligt in de variatie. Door het gebruik van de verschillende grafieken van Deming (fig. 1) bereiktmen een groot aantal belangrijke zaken, waaronder:-het vastleggen van de situatie zoals die nuis (analyse van processen);-het vaststellen van de doorde organisatie gewenste (nagestreefde) situatie (imagineering);- het analyseren van de verschillen tussen de werkelijke en de gewenste situatie om zo knel-punten, fouten en problemen te ontdekken;-het bespreekbaar maken van de situatie, maar dan op basis van cijfermatig feitenmateriaalen niet op grond van meningen of vermoedens;- het wijzen op de mogelijkheden voor bijsturen door:? het elimineren van de oorzaken van fouten en problemen, zowel bij normale als bij abnormaleafwijkingen tussen de gewenste en de werkelijke situatie;? het verhogen van het kwaliteitsniveau (van produkten of diensten, het management enlofde doelm?tigheid van de organisatie) door het aanleggen van hogere normen en het versmal-len van de marges.Management is procesbeheersing. In elke organisatie zijn talloze deelprocessen te onder-scheiden die kunnen worden onderverdeeld in drie soorten: strategische, beheersings- enprimaire processen (fig. 2).In de filosofie van de strategische procesbeheersing, zoals door Deming geformuleerd, wordtervan uitgegaan dat alle factoren in een proces variabel zijn. Er worden in feite maar tweeoorzaken van afwijkingen tussen het eerder omschreven gewenste en werkelijke beeld onder-kend:- normale (gewone) afwijkingen. In dat geval is het zaak de kwaliteit van het systeem te verbe-teren;-abnormale (bijzondere) afwijkingen, welk geval er iets aan het werk verbeterd zal moetenworden.220belei d s -v' strategisch procesdemocratischparticipatiefverande-ringsproceshav ings-procesbeheersings processe npri mai re processenoutput-outocrcnschsolistisch2De soorten processen in de organisatieI111111111111111111111111 UIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIintu?tieve statistischebeheersing proces beheersing3OndememingsmatrixDe drie essenti?le kernpunten, waar de gehele aanpak van Deming om draait zijn:1. maak het proces voorspelbaar, door het letterlijk in kaart te brengen;2. zorg voor een constant niveau, waarbij de marges - waarbinnen variatie mag bestaan -duidelijk omschreven zijn;3. elimineer het toeval, door het normale van het abnormale te onderscheiden.Voor het gebruik van statistiek als communicatiemiddel is een zekere basiskennis vanstatls-tiek nodig in de gehele organisatie. Daarnaast wordt vanzelfsprekend ook van andere deel-wetenschappen gebruik gemaakt, zoals lndustrlal engineering, ergonomie, arbeidskunde enbedrijfskunde. Omdat de weergaven van deze metingen voor een ieder helder en duidelijkzijn, fungeren ze niet alleen als een voortdurende toets (permanente opname van de standvan zaken) van de organisatie en de gevolgen van beleidswijzigingen, maar ook als eencommunicatiemiddel. De visuele weergaven spreken een taal die voor de gehele organisatiedezelfde is.4Elementen in een organisatieStijl van leidinggeven - de tweede pijlerBij de filosofie van Deming gaat het niet alleen om het meten van processen, het zichtbaarmaken van afwijkingen door middel van statistiek, alsof dat alles zou oplossen. De tweedepijler waar de filosofie op rust is de stijl van leidinggeven (fig. 3).Een effectieve toepassing van statistische meetmethoden is alleen mogelijk als er in deorganisatie een klimaat van openheid, betrokkenheid, gemeenschappelijkheid en zakelijkerealiteit heerst. Een aantal elementen is bepalend voor het klimaat in een organisatie (fig. 4).E?n element daarvan is de stijl van leidinggeven. Deze is onder meer afhankelijk van de aarden het karakter van het primaire proces van de organisatie en de ontwikkelingsfase waarinde organisatie verkeert.Eenbouwonderneming kan niet op dezelfde wijze geleid worden als een ziekenhuis of eenoverheidsdienst. Een organisatie met een beperkt aantal medewerkers of iemand die pas isgestart, zal een andere stijl van leiding vragen dan een organisatie met vele duizenden me-dewerkers of een lange bestaanshistorie. Uiteindelijk wordt de inhoud van de stijl bepaalddoor het management. Essentieel in de managementstijl van Deming zijn de beide volgendestellingen, die voor iedereen in de organisatie - dus ook voor het management opgeld doen:De medewerkers zitten in het systeem, het management stuurt aan het systeem (1)85% van de fouten zijn systeemfouten en (dus) alleen door het management oplosbaar .... (2)Bij het vormgeven van een bepaalde stijl van leidinggeven kan met succes gebruik wordengemaakt van theorie?n omtrent manaqernentontwlkkellnq, organisatie-ontwikkeling, organi-satiekunde en vorming en opleiding van mensen. Met andere woorden: bij de hier geformu-leerde nieuwe en noodzakelijke kijk op management en arbeidsverhoudingen is het - metde statistische procesbeheersing als rode draad - van het grootste belang een stijl vanleidinggeven te effectueren die gericht is op veiligheid, openheid en betrokkenheid ten op-zichte van alle mensen in de organisatie.MANSIn Nederland wordt de managementfilosofie van Deming, zoals hier geschetst, met nameuitgedragen door de Stichting MANS: Management en Arbeid Nieuwe Stijl. In deze stichtingverenigen zich ondernemers en managers, die de noodzaak van een andere aanpak erkennenen zoeken naar goede methoden om de MANS-filosofie te operationaliseren.Door voortdurend te meten wat de positie van de organisatie isen dit beeld te stellen tegen-over het gewenste beeld, kan iedereen in de organisatie zijn eigen werk voortdurend contro-Cement XXXVII(1985)nr. 4 2215Volgorde van doelstellingenleren. Doordat mensen zich voortdurend aan zelfcontrole onderwerpen zullen de processenbeter gaan verlopen. Door de kwaliteitsnormen voortdurend te verhogen, de toegestanemarges te versmallen en het resultaat te blijven meten, wordt de kwaliteit van zowel hetprodukt of de dienst, als van de organisatie verbeterd (fig. 5). Dat leidt automatisch tot:-hogere kwaliteit;-hogere produktiviteit;-lagere kostprijs;- meer betrokkenheid.Deze doelen kunnen alleen worden bereikt wanneer er een eenheid in de organisatie is.Daarvoor is soms een radicaal andere wijze van leidinggeven noodzakelijk. Het managementdient erop gericht te zijn de betrokkenheid bij de organisatie te verhogen, initiatieven vanalle niveaus te stimuleren en alle geledingen van de organisatie een bruikbaar communica-tiemiddel te verschaffen. Maar, de allerbelangrijkste stap dient het management zelf te nemendoor te erkennen dat het merendeel van de fouten - 85 procent in het systeem en dus bijzichzelf gezocht moet worden.Invoering van MANS betekent het verbeteren van bedrijfsprocessen en dat begint bij deprocesanalyse. De aanpak hiervan kan worden weergegeven als een verbetercyclus (fig. 6).Voor diverse processen in de onderneming kan een dergelijk programma worden opgezetmet de groep van medewerkers die bij het betreffende proces het meest betrokken zijn. Vanmeten\\bespreken/analyserenvan be? Ie rrmneran ernv oedbare115%1terugkoppelen evt aanpassen- sleutelcriteriameetmethodev.o. meetmethode (n]graflek(en) \bepalensleutel-criteria\\analt?Intro uc Ie/opleidingvanvan een programmativoors beinvloedbcreoorzaken (ca 85 %)aan management!stuurgroep6De verbetercyclusCement XXXVII (1985)nr. 4 222belang is uiteraard dat door de leiding adequaat wordt gereageerd op de te verwachtenvoorstellen voor oplossingen van de niet-be?nvloedbare oorzaken (85%).Willen en kunnenDe Stichting MANS probeert richting te geven aan het management van organisaties. Detoepassing van de filosofie gaat echter niet vanzelf. Verschillende bedrijven in Amerika,Japan en Europa hebben bewezen dat de toepassing succesrijk kan zijn, maar alleen alsmen zich er werkelijk voor inspant. En dat lukt vaak pas als het echt moet. De overtuigingdat het nodig is, de wil om het te doen en het scheppen van voorwaarden om de filosofie tekunnen invoeren, zijn essentieel voor succes.Om te beginnnen is het van belang dat de leidinggevenden bereid zijn te luisteren naar designalen die de verschillende echelons komen. En het management moet niet bang zijn voorkritiek. Dan moet de echte wil aanwezig zijn om de organisatie voortdurend te verbeteren.Voor de medewerkers geldt dat men plezier in het werk heeft, het gevoel moet hebben sameniets tot stand te brengen en geen angst mag kennen voor zaken als ontslag, onzekerheidof onkunde; dat men daarentegen trots kan zijn op eigen vakmanschap en eigen inbreng,en op de bijdrage die een ieder aan de totale organisatie en het nagestreefde doel levert.Een voorwaarde is voorts dat de interne organisatie geschikt moet zijn. Dat wil zeggen, erdienen goede en bruikbare overlegstructuren te zijn of geschapen te worden. Managementen medewerkers dienen samen voortdurend te werken aan knelpunten. En de organisatiemoet over een sociaal vaardig middenkader beschikken.Tenslotte is het noodzakelijk aan de omgeving - afnemers, leveranciers, concurrenten, over-heid en werkgevers- en werknemersorganisaties - duidelijk te maken wat er met de eigenorganisatie gaat gebeuren. Zo wordt aan iedereen duidelijk welke weg de organisatie isingeslagen en waarom.MANS en de bouwDe bouwer zal nogal snel geneigd zijn te denken dat een dergelijke in het industri?le produk-tieproces ontwikkelde managementtechniek in de bouw wel niet zal passen. Het feit dat hetgaat om 'kwaliteitsbewaking', een gebied waar toch altijd al een kloof bestond tussen mas-saproduktie en eenmalige bouwprojecten, zal deze gedachten versterken.Toch is momenteel in de bouw een sterke behoefte aanwezig om zaken anders aan te pakken,zeker op kwaliteits- en produktiviteitsgebied. De MANS-filosofie had op een ledenverqade-ring van NIVAG veel belangstelling; zoveel, dat NIVAGverder wil onderzoeken op welke wijzede MANS-filosofie in de bouw toepasbaar is.Bij het zoeken naar vormen voor de toepassing van de MANS-filosofie in de bouw speelteen aantal specifieke factoren van het bouwproces een rol. Hierbij gaat het om:van ontwerp en uitvoering;-veelal ??nmalig voorkomen van bepaalde projecten;-telkens wisselende locaties;-invloed van het weer;-wisseling van de personeelsinzet per object;-uitvoering van nogal wat werkzaamheden door onderaannemers.De gedachte om de werknemers buiten op de bouwplaats hun produkt te laten meten enhierover na verwerking in statistische cijfers met de uitvoerder van gedachten te wisselen,lijkt niet de meest haalbare aanpak op korte termijn. Dit zit echter niet zozeer vast op destatistiek, zoals uit een aantal voorbeelden van toepassing in de uitvoering kan blijken: deeenvoud hiervan vraagt geen uitgebreide statistische opleiding. Zulke voorbeelden zijn ge-geven in de figuren 7 tot en met 10. Meer zal afhangen van de wijze waarop de uitvoerdermet zijn mensen omgaat en de belangstelling die op dat niveau bestaat ten aanzien van hetwerken met cijfers. Wanneer de MANS-aanpak op de bouwplaats operationeel gemaaktmoet worden, zullen met name de uitvoerders hiervoor moeten worden toegerust.Een meer interessante exercitie, ook op kortere termijn haalbaar, wordt het echter wanneerop een niveau hogerniet naar het produkt maar naar het proces wordt gekeken. Dat betekent........ II I II I I II I I II' I I I I, I I I I I" I I I II I I ] I II I I I II I I I II I I II I I II I I? Verstoringen tijdens het storten85%70%100 %7Pareto diagram8Visgraatdiagram: wat is de oorzaak van dete hoge stortnorm?Ie langzaarnplanningarbeids.,mslandlghedente grootCement XXXVII (1985)nr. 4 223? Regelmaat betonaanvoer de dag ? Dagmaat tussen deg?etbouw-wanden (?n mm)onder-grensboven-=grens1 2 3 4 5 6 7 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20woningen55925502560055985596560B5606P op de daggemiddeld 19tijd-val Irrun) 18171615139Trendkaart10Controlekaartbijvoorbeeld dat uitvoerders of werkvoorbereiders gaan oordelen over de kwaliteit van dewerkvoorbereiding, of calculatoren over de kwaliteit van hun begroting, of de inkoper overzijn afspraken met leveranciers en onderaannemers, en wanneer het wordt uitgebreid totbuiten het uitvoerend bedrijf: de ontwerper over de kwaliteit van zijn detailleringen. Eendergelijke aanpak zal ook volgens Demings 85-15% regel meer opleveren dan het metenbuiten op het werk.Voordelen van de bouw bij invoering van MANSEr zijn ook aspecten in de bouw, die invoering van de MANS-filosofie gemakkelijker makendan in de industrie:- men is gewend relatief grote bevoegdheden te delegeren naar uitvoerende niveaus;-door de projectmatige aanpak is men eerder geneigd om een gewijzigde aanpakte proberendan in de massaproduktie;-de klant is in het algemeen beter bekend;- het eindresultaat is meer tastbaar.Deze aspecten betreffen de stijl van leidinggeven. Omdat invoering van de MANS-filosofiehet meest ingrijpend is wanneer in de stijl van leidinggeven aanpassingen nodig zijn, zijndeze facetten wezenlijke voordelen van de bouw ten opzichte van de industrie.Interessant wordt het wanneer de invoering van de MANS-filosofie niet beperkt blijft tot heteigen bedrijf, maar verder doordringt in de bedrijfstak. Zo zou dit invloed moeten hebbenop de manier waarop ontwerpende en uitvoerende partijen met elkaar omgaan.De invloed die de ontwerper heeft op de kwaliteit van het eindprodukt is genoegzaam bekend.Wanneer door Deming wordt gesproken over de niet-be?nvloedbare oorzaken en de wense-lijkheid dat degene die w?l invloed heeft zich actief openstelt voor de signalering hiervan enbereid is hieraan te werken, betekent dit dat in een bedrijfstak waarin ontwerp en uitvoeringgesplitst zijn, de ontwerpende partij zich op dezelfde wijze (kwetsbaar) moet openstellenals van de leiding in een bedrijf wordt gevraagd.Anderzijds zullen aanbestedingsprocedures, voor zover deze uitsluitend gericht zijn op delaagste prijs, kritisch bekeken moeten worden. E?n van de veertien punten, waarin Demingzijn filosofie heeft vastgelegd, luidt:'Koop niet uitsluitend in op basis van prijsoverwegingen. Eis statistische kwaliteitsgaranties,en schakel toeleveranciers uit die zulke garanties niet kunnen geven. Verminder het aantaltoeleveranciers, maar bouw met de overblijvenden een optimale relatie op.'Voor velen zijn dit soort geluiden, in een tijd waarin door de hevige concurrentie de prijstoch het belangrijkste lijkt, erg theoretisch. Dat komt echter doordat de opbrengstkant vaneen dergelijke aanpak, - zoals betere kwaliteit, minder (o)vermaken, tijdige levering, minderverstoring in het proces etc. -, onvoldoende gewaardeerd c.q. gekwantificeer?kan worden.Het kan altijd beterInmiddels zal het duidelijk zijn dat de aanpak van kwaliteit volgens MANS iets wezenlijkanders is dan het instellen van kwaliteitscontroleurs. Het betekent voor het managementdat kwaliteit haar zorg blijft en een permanent onderdeel moet gaan uitmaken van het leldlnq-geven aan het bedrijf. Men moet beseffen dat de invoering van deze managementfilosofieniet iets is wat men even doet.Dat MANS een filosofie voor alle tijden zou zijn, is anderzijds wellicht een wat al te krasseuitspraak. Wel is duidelijk dat met de invoering van een nieuwe stijl van management enarbeid in een organisatie een proces in gang gezet wordt zonder einde, want 'het kan altijdbeter'.Cement XXXVII(1985)nr. 4 224