rIII? ? uitvoeringsorganisatie ? kwaliteitPaulSpierings, Katholieke Universiteit BrabantBart van Doorn, Bouwdienst RijkswaterstaatDe laatste jaren zijn veel partijen, opdrachtgevers, (onder)aannemers en ingenieurbu?reaus in de civiele bouw 150-9000 gecertificeerd. Desondanks zijn er nog kwaliteitpro-bierne": de opdrachtgever en/of leveranciers zijn niet tevreden over het geleverde pro-duct of over de hoeveelheid tijd en geld die ermee gemoeid waren. Dat roept vragen op.met als belangrijkste: Kan een regelgeving als 150-9000 de kwaliteit in de civiele bouwverhogen? 150-9000 past binnen een managementtraditie die uitgaat van een machine-metafoor: hetgedragvan complexe processen is te vergelijken met het statische en voor-spelbare gedrag van een machine. Daarmee ontkent men de dynamiek van bouwprojec-ten, en dat wreekt zich. Met 150-9000 ontstaat een eigen wereld met bureaucratischetrekken. De oplossingvoor kwaliteitsproblemen zal daarom niet alleen in regelgevingge-zocht moeten worden.BRENGT150-9000 KWALITEITINDE CIVIELE BOUWtBrug over de Zuid-Willemsvaart in Veghel(artist impression)Wegenbouw naar de toekomst. Rondweg's-Hertogenbosch (artist impression).Welke rol zal /SO-9000 spelen bij de tot-standkoming van deze projecten?26In de serie 'De tikkende tijdbom onder debouw' [1] komen Vambersky en Sagel totdeverontrustende conclusie dat er diverse za-ken mis zijn met de kwaliteit in de bouw. Ietsdat naar hun mening weinig aandacht krijgtomdat niemand gebaat is bij het melden vankwaliteitsgebreken. Maar zij staan niet al-leen. Ook binnen Rijkswaterstaat bestaanzorgen over het behoud van het kwaliteitsni-veau van de gebouwde bruggen, wegen entunnels. Opmerkelijk, want in de afgelopenperiode is immers op grote schaal de kwali-teitszorgstandaard 150-9000 ingevoerd.KwaliteitsproblemenSinds het begin van de jaren negentig zienwe in de bouw een tendens om, in navolgingvan andere takken van industrie, massaalover te gaan op certificering conform 150-9000. Ditgebeurt deels op eigen initiatief endeels omdat grote opdrachtgevers, zoalsRijkswaterstaat, dat vereisen. Of de voor-beelden van Vambersky en Sagelonder 150-9000 gebouwd zijn, wordt niet vermeld.Maar uit onderzoek zijn projecten bekendvan 150-9000 gecertificeerde bedrijven, diezo in deserie alsvoorbeeld opgenomen had-den kunnen worden. Een grondige analysevan de gevolgen van de invoering van 150-9000 in de bouw is dan ook op zijn plaats. Dehamvraag daarbij is: Heeft de invoervan 150-9000 gebracht wat ervan werd verwacht?Maar eerstzullen twee andere vragen beant-woord moeten worden: Wat is 150-9000 enWaar komt het vandaan?KwaliteitsmanagementIn dejaren zeventig ontstond in Europa en deVerenigde Staten grote belangstelling voorde economische prestaties van Japan. Vaneen pre?ndustri?le natie ontwikkelde hetland zich in enkele tientallen jaren tot eeneconomische wereldmacht. Als verklaringwerd vooral gewezen naar de gunstige prijs-kwaliteitverhouding van de Japanse export-producten. Traditionele industrie?n in Euro-pa en de Verenigde Staten kregen gevoeligeklappen. Veel managers en consultants be-zochten Japan om het 'geheim' te ontdek-ken. Dat school in teamwerk en een structu-rele aandacht voor kwaliteit. Vaak werd ditbovendien gecombineerd; er zijn weinig be-drijven die in de jaren tachtig niet met kwali-teitscirkels hebben gewerkt [2].Bij het invoeren van kwaliteit lag de nadrukeerst op kwantitatieve technieken: het me-ten van kwaliteit. Later komt daar aandachtvoor kwaliteitsmanagement bij. Bekendevoorbeelden van kwaliteitsmanagement-systemen zijn TQM (Total Quality Manage-ment), EFQM (European Foundation of Qua-lity Management) of het Nederlands Kwali-teitsmodel.Volgens Falk en Halkamp [3J is ISO-9000 deeerste stap naar kwaliteitsmanagement (fi-guur 1). In hun visie vervult het daarbij tweetaken:? Plannen; 150-9000 geeft aan wat er moetgebeuren om de gestelde kwaliteitsdoe-len te bereiken en plant de daartoe beno-digde stappen.CEMENT1998/11,kwaliteitsmanagementverbeteri ngsprocesISOlijd/groeiCD ISO-9000 als opstap naar TQM {3}? Borgen; 150-9000 gaat na of de geplandestappen het gewenste resultaat hebbengehad en maakt, afhankelijk van de be-reikte resultaten, nieuwe plannen.In de praktijk is de stap van ISO-9000 naarkwaliteitsmanagement niet eenvoudig [4].Er is reden om aan te nemen dat de meestebedrijven niet tot kwaliteitsmanagement ko-men. In de Verenigde Staten zijn reeds deeerste bedrijven gesignaleerd die het ver-worven ISO-certificaat hebben laten verval~len. De kosten wogen niet op tegen de baten.Dat dit in de civiele bouw in Europa ook gaatgebeuren, is niet uit te sluiten.150-9000 en productkwaliteitEen ander nadeel van ISO-9000 is dat hetniets zegt over de kwaliteit van geleverdeproducten of diensten. Het zegt alleen ietsover het kwaliteitsmanagement van de orga-nisatie. Het is mogelijk 150-9000 gecertifi-ceerde betonnen reddingsvesten te maken!Een ISO-certificaat biedt consumenten danook geen enkele garantie tegen nutteloze ofzelfs gevaarlijke poducten.Het probleem hierachter is de definitie vanhet begrip kwaliteit. Uit gesprekken het afge-lopen jaar met opdrachtgevers, aannemersen ingenieursbureaus in de civiele bouwblijkt dat zij (product)kwaliteit verschillenddefini?ren. In de ogen van aannemers en in-genieurbureaus is kwaliteit het leveren vandat wat overeengekomen is; opd rachtgeversdaarentegen omschrijven kwaliteit als: hetleveren van dat wat gewenst was (dit is vaakpas achteraf te bepalen).Dit ogenschijnlijk kleine verschil is vrij funda-menteel en speelt ook in de wetgeving vandiverse Europese landen. Waar de Neder-landse wetgever het bestek, of een andereopdrachtomschrijving, als grondslag neemtvoor de te leveren prestatie neemt de wetge-ver in Duitsland hiervoor de verwachtingenvan de opdrachtgever als uitgangspunt. Af-CEMENT1998/11wijkingen van een bestek, niet zijnde ogen-schijnlijke fouten die de aannemer had moe-ten bemerken, leiden in Nederlandtotmeer-werk en meerprijs. In Duitsland worden naoplevering vaak prijskortingen gegeven, om-dat weliswaar conform het bestek is gele-verd maar niet conform de verwachtingenvan de opdrachtgever.Ook ISO-9000 lost het fundamentele ver-schil tussen wat opdrachtgever en opdracht-nemer van een project verwachten niet op.Misverstanden en arbitrages komen ookvoor als zowel opdrachtgever als aannemerof ingenieursbureau beide ISO-gecertifi-ceerd zijn.InternationaliseringDe invoering van de internationale kwali-teitsstandaard ISO-9000 heeft niet geleidtot het beter toegankelijk maken van de Eu-ropese markt voor nationale bedrijven. Deleden van de Europese Unie hebben deze in-ternationale standaard daarvoorte sterk na-tionaal gekleurd ingevuld.Uit een studie van Jansen [5] blijkt dat ookhet Europees bouwrecht nog verre van ge-harmoniseerd is. Elk land kent zijn eigen wet-ten, die op essenti?le punten zeer verschil-len.De inkadering van 150-9000In de praktijk komt kwaliteitsmanagementmoeizaam van de grond. ISO-9000 als op-stap naar kwaliteitsmanagement (figuur 1)is voorlopig een illusie. In een studie tonenKok en Oosterveld [6J aan dat kwaliteitsma-nagement in de dienstverlenende bedrijvenin Nederland zich beperkt tot het verwervenvan een ISO-9000 certificaat. Slechts bijeen kleine minderheid is kwaliteitsmanage-ment ook werkelijk opgenomen in de dage-lijkse gang van zaken [7]. Hoe komt dat?De aandacht voor kwaliteit ontstond in deperiode dat het in Europa en de VerenigdeStaten economisch minder ging dan in Ja-pan. Daarom werd gezocht naar factoren diedat verschil konden verklaren. De sleutelwerd gevonden in de Japanse aandachtvoorkwaliteit. De boodschap was relatief een-voudig: 'Japanse bedrijven hebben meeraandacht voor kwaliteit dan Europese enAmerikaanse. Neem hetjapanse model vankwaliteitsmanagement over.'Hoewel de Japanse maatschappij sterk af-wijkt van de onze en westerlingen de Japan-se cultuur pas gaan begrijpen nadat ze erja-ren wonen en werken, lukte het overnemenvan het Japanse kwaliteitsmangementwon-derbaarlijk snel. Hoe kan dit? De Japansekwaliteitsfilosofie is in feite westers. Detechnieken zijn in de jaren dertig ontwikkeldin de Verenigde Staten en na de tweede we-reldoorlog door consultants als Juran en De-ming in Japan ge?ntroduceerd.Ze passen binnen een Jangetraditie van me-thoden om productieprocessen te besturen,lees beteren goedkoperte maken. Dezetra-ditie begint bij Adam Smith, die in 1776 alseerste pleitte voor het opdelen van arbeid inkleine eenheden als basis voor effectieveproductieprocessen. Babbage werkt dit in1832 verder uit door tijdstudie' te introduce-ren. De bekendste in deze reeksvan stamva-ders van het moderne management, is Fre~derick Taylor die in 1911 zijn boek 'On theprinciples of scientiflc management' publi-ceert. Het sturen van een organisatie dientin Taylors visie wetenschappelijk (analy-tisch) te gebeuren.Hij legt hiermee de basis voor wat in hetkwa-liteitsjargon de Plan-Do-Check-Action-cirkelheet. Plan je activiteiten voer ze uit en ga nawat er goed en wat er fout ging. Leer van jefouten en doe het de volgende keer beter.Laat niets aan het toeval over, elimineer alleverstorende factoren en leg de enig juistemanier van werken vast in procedures,handboeken en stappenplannen. De belo-ning van het consequent uitvoeren van dePlan-Do-Check-Action-cirkel is een steedseffici?nter productieproces. De oplossingdie Vambersky en Sagel voorstellen, het in-voeren van meer en betere voorschriften omde kwaliteit in de civiele bouw te verhogen,sluit perfect aan bij deze traditie.BestuurbaarheidBovengenoemde managementtechniekenen -denkwijzen gaan er allemaal van uit datprocessen deterministisch zijn en gestuurdkunnen worden. Maar is dat zo? Kunnen weprocessen sturen of hebben we alleen die il-lusie?De werkelijkheid is soms zo absurd, die kunje niet verzinnen, zou het motto kunnen zijnvan een stromingdie chaostheorie heet. De-ze gaat ervan uit dat systemen zelfsturendzijn. Een eenmaal ingang gezette actievaltisnietterugte draaien en gaat haar eigen weg.Chaotische systemen zijn niet van buitenafte sturen met een eenvoudige feedback, zo-als de Plan-Do-Check~Action-cirkel. Eenvoorbeeld van een chaotisch systeem zijn degebeurtenissen in de VS rond Monica Le-~27? ? uitvoeringsorganisatie _kwaliteitwinsky. Ze zijn voor alle partijen schadelijkmaar niemand heeft de mogelijkheid om dezaak te stoppen of terug te draaien.Een ander probleem met de deterministi-sche benadering uit de Do-Check-Action-cir-kei is dat deze onvoldoende rekening houdtmet elementaire aspecten van het mense-lijk gedrag. Mensen zijn primair uit op eigen-belang en eigenwaarde. Een bedrijfsbelangdathiermee strijdig is, krijgtgeen steun maarkan rekenen op (lijdzaam) verzet.Bij elk wereldkampioenschap voetbal zie jedat elf goede voetballers nog geen goed elf-tal vormen, maar ook dat elf matige spelersin korte tijd tot een formidabel elftal kunnenuitgroeien.In de praktijk zie je haalbare projecten mis-lukken maar evengoed projecten, die ratio-neel gezien niet haalbaar waren, slagen.Voetballen en bouwen zijn teamsporten. Eendeterministische regelgeving die met deze,op voorhand vaak moeiHjkkwantificeerbare,factoren geen rekening houdt, vraagt omproblemen.Een tweede knelpunt in de bestuurbaarheidvan systemen is de stabiliteit. Regels enplanningen gaan ervan uit dat wat gisterenwaar was ook vandaag noggeldt. Er zijn ster-ke aanwijzingen dat een systeem, en ookeen bouwproces, onregelmatig moet verlo-pen om levensvatbaar te zijn. Regelmaat isbij veel processen een teken van een nade-rend einde. Vitale processen als hartritme,ademhaling en bloeddruk, verlopen niet re-gelmatig. Een regelmatige hartslag is een te-ken dat de dood over hooguit enkele dagenintreedt [8,9]. Onregelmatigheid is een on-ontkoombare voorwaarde om bestand tezijn tegen invloeden van buitenaf. In Parkin-son's Law [10] staat wat provocerend: 'Thelast act of a dying organisation is to issue arevised and greatly enlarged rule book'.Ondanks alle goede bedoelingen lokkenplanningen en regelmaat in een organisatieeen bureaucratie uit die op termijn contra-productief werkt. Door de regelmaat en devoorspelbaarheid van gebeurtenissen ont-wikkelt er zich een vaste manier van denkenen handelen. Dit wordt een vanzelfspre-kendheid waarover niet meer hoeft te wor-den nagedacht [11]. Veel mensen voelenzich hierbij op hun gemak, het geeft regel-maat en zekerheid.Belangrijke voorwaarde voor het ontstaanvan een bureaucratie is het continu uitvoe-ren van deze vanzelfsprekende handelin-28gen. Ze worden een doel op zichzelf. Vormwordt belangrijker dan inhoud. Een bepaal-decategorie medewerkers ontleent na ver-loop van tijd zijn identiteit aan deze vastehandelingen. Ze zullen de bureaucratiesterk verdedigen, omdat ze daarmee hunidentiteit en hun eigenwaarde verdedigen.De weerstand tegen verandering in een bu-reaucratie is daardoor groot.Bureaucratie?n (en alles wat gebaseerd isop een vaste regelmaat, zoals 150-9000) lo-pen het risico te blijven vasthouden aan re-gels zonder zich voortdurend af te vragen ofdeze nog steeds zinvol zijn. Problemen ko-men als de externe condities veranderen. Erzijn twee mogelijkheden; de bureaucratiegaat aan haar eigen regels te gronde of debureaucratie is zo sterk dat ze de verande"ringen (tijdelijk) kan tegenhouden. Meestalgebeurt het allebei. De bureaucratie dwingteen deel van het werkveld tot ineffici?nt ge-drag, terwijl ze op een ander deel haargreepverliest.Ditzien we ookin de civiele bouw. Opsommi-ge plaatsen hebben de regels van 150-9000geen effect en op andere plaatsen ontstaateen bureaucratie. Gechargeerd gesteld, ont-staan er op bouwprojecten twee parallelleorganisaties; een die zich niets aantrekt van150-9000 regels en een die 150-9000 totdoel verheft zonder de zinvolheid ervan terdiscussie te stellen.Ervaringen Rijkswaterstaat met150-9000Het beleid rond de terugtredende overheidleidde begin jaren negentig tot de GEO (Gro-te Efficiency Operatie). Rijkswaterstaatstootte taken af en kromp haar personeels-bestand in. Op hetzelfde moment stond hetthema kwaliteitvolop in debelangstelling. Erfunctioneerde een werkgroep 'PlatformKwaliteitssystemen Rijkswaterstaat' en bin-nen de civiele bouw speelde, in navolgingvan de electro- en metaalindustrie, de dis-cussie rond certificering conform ISO-9000.Zoals aangegeven paste 150-9000 binnende westerse managementtraditie en kwamhet niet als vreemd of onbekend bij het ma-nagement over. Invoering van 150-9000 konhelpen bij de invulling van de GEO-opdracht.Het viel daarmee in vrUChtbare bodem.Invoering van ISO-9000 bij Rijkswaterstaaten bij de aannemers en ingenieurbureausdie voor haar werken ZOu:? de verantwoordelijkheid voor kwaliteit bijde leverancier leggen;? de kwaliteit verhogen en daarmee de be-hoefte aan inspectie en toezicht vermin-deren.Dit paste goed binnen de uitgangspuntenvan de terugtredende overheid ?n minder in-specties verlagen de personeelsbehoefte.Minder inspecties en meer eigen verant-woordelijkheid was op datmomentvoor aan-nemers en ingenieurbureaus een prettigvooruitzicht. Het overnemen van overheids-taken was welkom. De beslissing om 150-9000 in te voeren, werd dan ooksnel en zon-der veel weerstand genomen.Op dat momenthadden enkele grote aanne-mersjingenieurbureaus 150-9000 al op ei-gen initiatief ingevoerd. De overigen, die wil-den blijven werken voor Rijkswaterstaat, zijninmiddels ook ISO-gecertificeerd, evenalsde Bouwdienst Rijkswaterstaat, als enigedienst van Rijkswaterstaat.Om de gevolgen van de invoering van 150-9000 in de civiele bouw in kaart te brengen,is de Bouwdienst Rijkswaterstaat een jaargeleden in samenwerking met de Katholie-ke Universiteit Brabant en de TechnischeUniverSiteit Delft een onderzoek gestart. Inhet onderstaande worden, in het lichtvan deeerder behandelde theoretische achter-grond, de belangrijkste resultaten van hetonderzoek tot dusver gegeven.ToezichtHet toezicht vanuit de opdrachtgever is ver-minderd. Er is een grotere verantwoordelijk-heid hiervoor bij de aannemer gelegd. Metstandaardprocedures en via (deel)kwali-teitsplannen wordt de kwaliteit geborgd. Inde praktijk blijkt dit niet bevredigend te wer-ken. De plannen worden niet of onvoldoen-de nageleefd en ze verworden tot admini-stratieve handelingen. Het zijn perfectevoorbeelden van wat Zijderveld institutiona-liseren noemt. De indicatoren van de werke-lijkheid worden de werkelijkheid zelf. Over-dreven gesteld is de kwaliteit van een bouw-werk in orde als de documenten aangevendat de kwaliteit in orde is. De toetsingvan deinhoudelijke kwaliteitverschuiftnaareen ad"ministratieve toetsing van de kwaliteit.De afbouw van het toezicht wordt gerecht-vaardigd doorde invoeringvan 150-9000 alskwaliteitsgarantie. 150-9000 beoogt im-mers de kwaIiteitte borgen en legtde verant-woordelijkheid voor de kwaliteit bij degenedie met zijn handelen de kwaliteit be?n-vloedt, in dit geval de aannemer. Hij leverteen bouwwerk dat wel of niet aan de gestel"CEMENT1998jllde kwaliteit voldoet. In dit licht is het logischde aannemer op te dragen zelf de kwaliteitvan zijn producten te toetsen. Maar het is devraag of dit het terugtreden van de overheidin haar toezichthoudende taak rechtvaar-digt. ISO-9000 ontslaat de opdrachtgevernergens van de verplichting om de kwaliteitvan het geleverde te toetsen. Daarnaastspeelt ook het Nederlandse bouwrecht eenrol. Dit verplicht de opdrachtgever om tweeredenen tot het houden van afdoende toe-zicht? de opdrachtgever dient daar waar nodigtoelichting te geven op de opdracht;? de opdrachtgever dient de aannemer at-tent te maken op verkeerde beslissen diede opdrachtgever had kunnen zien. Let opkunnen, dit betekent dat opdrachtgevertoezicht had moeten houden om recht vanspreken te hebben.DirectievoeringIn de realisatiefasevan een civiel bouwwerkworden drie problemen zichtbaar:? Een civiel bouwproces verloopt in bepaal-de fases 'chaotisch'. Een strikte planningis niet te maken. Een bouwproces zoektzijn eigen ritme en is niet tot in detail voor-spelbaar.? De verschillen in verwachtingen die de aan-nemer en opdrachtgever van een bouw-project hebben, komen aan het licht voorde aannemer is kwaliteit dat wat is afge-sproken en voor de opdrachtgever is kwali-teit dat wat achteraf was gewenst.? Projecten worden gegund aan de laagsteaanbieder ?n ze worden in een krap tijds-schema gepland. De maatschappelijkedruk om projecten snel op te leveren isgroot.Eris daarom een continue spanning tussenkosten, tijd en kwaliteit. Tijd en geld zijn invergelijking met kwaliteit eenvoudig te me-ten en externe partijen als accountants enbelanghebbenden bewaken kosten en plan-ningstrikt. De verleiding om kwaliteit als wis-selgeld te gebruiken is dan ook groot. Dezefactoren maken de positie van de directieUniforme Administratieve Voorwaarden(UAV) erg complex. In het tot dusver uitge-voerde onderzoek blijkt dat de druk op de di-rectie groot is.In private ondernemingen zien we een ten-dens om, in navolging van de metaal- enelectro-industrie, te gaan werken in co-ma-kershiprelaties. Er ontstaan clusters van be-drijven die, in wisselende samenstelling,CEMENT1998/11vaak samenwerken. Voorbeelden zijn aan-nemers die uit een beperkte groep onder-aannemers kiezen of bedrijven die vakerdan eens in een consortium opereren. Deze(toevallige) samenwerkingsverbanden wor-den hechter als er in de samenwerking pe-riodes van voor-?n tegenspoed voorkomenen erveel contacten zijn, ook buiten hetwerkom. De partijen zoeken elkaar steeds vakerop en de samenwerking wordt sterker zon-der dat de deelnemers hun identiteit verlie-zen. Integendeel, de partijen worden zich inde samenwerking bewuster van hun sterkeen zwakke kanten [12]. De ervaringen metdeze samenwerkingsvorm, allianties, zijnronduit goed.AlliantiesAllianties ondervangen een deel van de ge-noemde drieproblemen. Door de langdurigesamenwerking en het uitvechten van gere-zen problemen zijn de partijen goed op dehoogte van elkaars wensen. De verschillentussen datwat is afgesproken en datwat ge-wenst is, zullen veel mindergrootzijn of hele-maal niet bestaan. De communicatie ver-loopt binnen een alliantie beter omdat par-tijen elkaarkennen en eral een communica-tienetwerkis. Bij een nieuw project hoeftnietopnieuw uitgezocht te worden wie de be-langrijkste spelers binnen een partij zijn.Omdat in een vroeg stadium al bekend is wiewelk onderdeel van een projectgaat doen, isdeze partij al vanaf het allereerste begin be-trokken. De verschillende fases van het pro-ject verlopen niet meer serieel (na elkaar),maar gedeeltelijk parallel. Een ander voor-deel is dat partijen nietmeer in een (te) laatstadium geconfronteerd worden met beslis-singen die op dat moment niet meergecorri-geerd kunnen worden. Omdat meer partijenin een vroeg stadium bij de besluitvormingbetrokken zijn, verloopt deze trager, maar debeslissingen zijn gefundeerdergenomen endaardoor kwalitatief beter.Een project waarover alle deelnemers tevre-den zijn, versterkt de band tussen de ledenvan de alliantie en verhoogt de kans op toe-komstige samenwerking. Dit is een grootverschil met de huidige aanbestedingsre-gels waarbij elk nieuw project weervanaf nulstart zonder rekeningte houden metervarin-gen uit vorige projecten.Het 'Poldermodel' is een grootschalige va-riant van de alliantie. Hierin zijn partijen metvan nature tegengestelde belangen tot el-kaar veroordeeld en dienen steeds een vooralle partijen bevredigende oplossing te vin-den. Hierdoorwordt niet gestreefd naar kor-te-termijn-successen. Er ontstaat begripvoor elkaar, waardoor onderhandelingenvaak soepel en effici?nt verlopen. Nadeelvan dit model is dat het na verloop van tijdeen gesloten systeem wordt dat minderopenstaat voor invloeden van buitenaf. In-novaties kunnen hierdoor vertraagd door-werken.In de civiele bouw zijn allianties voor het uit-voeren van overheidswerken, behoudensenkele uitzonderingen, uitgesloten. De Eu"ropese regelgeving eist voor projecten vanafeen zekere grootte een openbare aanbeste-ding. Tot de invoering van deze regelgevingkwamen allianties wel voor, de huisaanne-mer was daarvan een typisch voorbeeld.Maar deze vorm van aanbesteden kan nietsuccesvol werken. Waar gewerkt wordt metpubliekemiddelen dient gelet te worden opeenjuiste besteding hiervan. Een alliantie isdaarvoor niettoegerust. Zij behartigt alleende belangen van de partijen in de alliantie.Belangen van niet direct betrokken partijenwegen hierbij minder zwaar in de onderhan-delingen tussen de partners in een alliantie.Sommige voordelen van allianties kunnenworden overgenomen in andere vormen vansamenwerking. Een voorbeeld is het Agora-model van Van Zuylen [13]. Dit is binnen hetonderzoek succesvol toegepast en ziet erveelbelovend uit. Het kan het verloop vaneen project verbeteren op punten als het? omgaan met de verschillende verwachtin-gen van een project bij de verschillendedeelnemers;? ondervangen van het soms 'chaotische'karakter van een project;? vereenvoudigen van de communicatie enco?rdinatie binnen een project.ProductkwaliteitOnderdeel van het bovengenoemde onder-zoek is een studie naar persoonlijkheids-kenmerken in de civiele bouw. Onderzochtzijn onder meer: Leerstijl (manier van leren)en Acceptatie van regels.Niet iedereen leert op dezelfde manier. Deleertheorie onderscheidt vier dominanteleerstijlen. Uit het onderzoek blijkt dat dekenmerkende leerstijl in de civiele bouw'convergeren' is. Een convergeerder leerthetsnelst wanneer hij een theorie krijgt aan-gereikt en daarmee in een oefensituatie kan~29? ? uitvoeringsorganisatie ? kwaliteitexperimenteren. De toepassing in de prak"tijk volgt daarna. Alleen uitlegen opdrachtengeven, werkt niet omdat de convergeerderzichdenieuwe materie niet eigen heeft kun"nen maken. Convergeren is, niet verwonder"lijk, de kenmerkende leerstijl van ingenieursin het algemeen.De manier waarop mensen regels accepte"ren, kunnen we op een schaal uitzetten. Ophet ene uiteinde staat de 'adapter' die alleregels accepteert en toepast, op het anderede 'innovator' die de opgelegde regels ophun merites beoordeelt en er op een eigenmanier mee omgaat. In de praktijk kan datbetekenen dat men een manierzoekt om deregels te negeren. In de civiele bouw komt deinnovator het meest voor. Hij leert het besteomgaan met nieuwe regels als de introduc"tie ervan aansluit bij zijn leerstijl (convegeer"der).De werknemer in de civiele bouw vertrouwtop zijn jarenlange ervaring en vindt nieuweregels, die naarzijn gevoel niet aansluiten bijzijn ervaring, onzinnig. Bij de invoering vanISO"9000 in de civiele bouw is niet aange"sloten bij de persoonlijksheidskenmerkenvan de innovator en convergeerder. ISO"9000 leeft daarom nauwelijks bij de direc"ties van grote aannemers en ingenieurbu"reaus en evenmin op de werkvloer.Het leeft slechts bij een groep middelmana"gers die uit hoofde van hun functie hebbenleren omgaan met ISO"9000. Ze kregen vanhun directie de opdracht ISO"9000 te bestu"deren en in de organisatie te introduceren.Zij kregen de mogelijkheid, tijd en ruimte ommet ISO"9000 te leren omgaan op een bijhen passende manier. Het is dan ook dezegroep die in de civiele bouw ISO"9000 toe"past, ondersteunt en propageert.Omdat ISO"9000 slechts op heel beperkteschaal in de organisatie leeft, ligthetvoor dehand dat het een minimale invloed heeft opde kwaliteit. Deze invloed is zo klein dat hijde productkwaliteitnoch ten goede noch tenkwade be?nvloedt. De eerste resultaten vanhet onderzoek geven inderdaad aan dat deinvoering van ISO~9000 de kwaliteit van debouwwerken in de civielebouwnietsubstan"tieel heeft be?nvloed.NeveneffectenDe invoering van ISO"9000 heeft enkele op"merkelijke neveneffecten. Kwaliteit staat(tijdelijk) hoog op de directieagenda. In depre"audits voorafgaand aan de certificering30zijn in bijna alle bedrijven knelpunten in dehterne organisatie :zichtbaar geworden. Ditleidde tot veel discussie en de oplossingvan, vaak aljaren slepende, problemen in deinterne organisatie. De meeste bedrijvenmelden dat hun interne organisatie door hetinvoeren van1SO"9000 eenduidiger en ge"structureerder is geworden. Het is nu duide"lijker wie waarvoor verantwoordelijk en aan"spreekbaaris.Het tweede neveneffect is dat projectenachteraf beter toegankelijk zijn. Nacalcula"ties en dergelijke verlopen eenvoudiger ensneller. Ditwil niet zeggen dat ISO"9000 eenadministratief systeem is dat gebruikt kanworden als boekhoudsysteem. Daarvoorverlopen bouwprojecten te 'chaotisch' en teweinig deterministisch.Deze twee effecten liggen in de lijn der ver"wachting: ISO"9000 is immers niet gerichtop de verhoging van de productkwaliteitmaarop een verbeteringvan de kwaIiteitvande bedrijfsvoering.Het derde, en waarschijnlijk belangrijkste,effect is' dat duidelijk is geworden dat bou"wen mensenwerk blijft. Geen enkel systeemkan een goede afloop van een projectgaran"deren. Altijd zijn het mensen die op crucialemomenten los van voorschriften en proce"dures beslissingen nemen, die het projectweer op hetgoede spoorzetten. Dit zijn vaakbeslissingen tegen de regels in. Er is weerwaardering ontstaan voor de vakman: deprofessional.Professionaliteit is de combinatie van ken"nis en kunde. De (technisch inhoudelijke)kennis van zaken om de knelpunten maarook oplossingen in een bouwproject te kun"nen onderkennen en de (sociale) vaardig"heid om de geconstateerde problemen teco?rdineren en communiceren. Een vak"man is meer dan iemand met een goede op"leiding en relevante ervaring. Voor professio"naliteit gelden ook eigenschappen als so"ciaal vaardig, betrokken, stressbestendigenconsci?ntieus.Uit het deelonderzoek naar persoonlijks"heidskenmerken blijkt dat de mogelijkheden.voor een verdere professionalisering aanwe"zig zijn. De onderzochte medewerkers in deciviele bouwbezitten de bovengenoemde ei"genschappen. Het is aan het managementdeze eigenschappen verder te ontplooienen te benutten.In het doorRijkswaterstaat en de KatholiekeUniversiteit Brabant geleide onderzoek wor~den naast de bovengenoemde persoonlijk~heidskenmerken ook andere metingen uit-gevoerd om alle factoren die van invloed zijnop de kwaliteit te kunnen kwantificeren. Watheeft grote en wat heeft een kleine invloedop de kwaliteit in de civiele bouw? En wordende werkverhoudingen be?nvloedt door dedoor de nadruk die kwaliteit de laatstejarenheeft gekregen?Een paar civiele bouwprojecten zijn in dit ka~der reeds doorgelicht en op enkele anderenplaatsen lopen nog casestudies. Uit de totop dit moment bereikte resultaten komt eenbeeld naar voren dat de civiele bouw afwijktvan het gemiddelde in Nederland, en dit isgeen afwijking in het negatieve!Geraadpleegde literatuur1. Vambersky, J.N.J.A.,R. Sagel, De tikkendetijdbom onder de bouw. Cement, 1997/3, 6en 9.2. Spierings, P.P.J.M., Taakgroepen van pro-fessionals. Samsom, Alphen aan den Rijn,1997.3. Falk, P.T.B., P.J.M.Hafkamp, Certificatie inde praktijk. Kluwer Bedrijfswetenschappen,Deventer, 1994.4. Gijsbers, E.J., A.G.L.Romme, ISO-certifica"tie als opstap naar TQM., M&O, 1996/5.5. Jansen, C.E.C., Towards a European buil-ding contract law. Tilburg, Schoordijk Insti-tuut, 1998.6. Kok, J.AAM., H.J.Oosterveld, Certifice-ring en Kwaliteitszorg: Een Gespannen Rela"tie. Groningen, 1993.7. Omme N. van, Het nieuwe gelaatvan kwa-liteit. Oratie Rijks Universiteit Groningen,1992.8. Vroon, P., Chaos is zo slecht nog niet. Psy-chologie, 1992/3.9. Zuylen, HJ. van, Geenhuizen, M.S. van,Nijkamp,P., (Un)predictability in decisionmakingin traffic and transport. Paper forISF98, Edinburg, 1998.10. Parkinson, C.N., Parkinson's Law: thepersuit of progress. 1957.11. Zijderveld, A.C., De samenleving alsschouwspel. VUGA, Den Haag, 1987.12. Spierings, P.P.J.M., Spek en eieren; Mo"dellen rondom samenwerken. Microcen-trum, Eindhoven, 199613. Zuylen, H.J. van, Participative Planning.Tilburg, Katholieke Universiteit Brabant,1997?CEMENT1998/11